Читать «Не рычите на собаку!» онлайн - страница 98

Я поехала в Аспен, взяла три урока катания на лыжах и скатилась с ровной горы. Наиболее сильные ученики нашего начинающего класса к концу недели одолевали и промежуточные склоны. Отдельные учителя, которые добивались быстрых результатов, существовали всегда. Что, по-моему, изменилось за последние одно-два десятилетия, так это то, что принципы достижения быстрых результатов стали как бы сами собой разумеющимися в стандартных приемах обучения. «Вот способ быстрого обучения катанию на лыжах: не кричите на начинающих, постепенно переходите от первого к десятому этапам, хвалите и подкрепляйте успехи на каждом из этапов, и большинство из них через три дня будут на склонах». Когда большинство инструкторов стали пользоваться выработкой и подкреплением и соответственно достигать быстрых результатов, остальные поняли, что и они должны перейти к новым методам — хотя бы просто для того, чтобы, оказаться конкурентоспособными. Это происходит во всех видах индивидуального спорта, что свидетельствует об увлечении тренеров прагматизмом (дословно: полезностью). Обучение двигательным навыкам становится приятным и радостным занятием.

Подкрепление в бизнесе

В нашей стране труд и управление традиционно стояли на противоположных позициях. Мысль о том, что все принимают участие в общей игре, никогда не была особенно популярна в американском бизнесе. Практика бизнеса исходила из того, что каждая из сторон старается получить от другой как можно больше, а дать как можно меньше. Конечно, на самом деле это молчаливо подразумевалось исходными позициями обучения, но некоторые администрации склонялись к другим подходам. В шестидесятые годы получили популярность «бережное обучение» и другие социально-психологические подходы, ставившие целью просветить администрацию по вопросам нужд и чувств сотрудников и служащих. Но можно быть сколь угодно хорошо осведомленным, но не знать при этом, как же решать каждую конкретную проблему. Положение в бизнесе таково, что одни занимают более высокое, другие более низкое положение, одни получают распоряжение, другие их отдают. В США ситуация в большинстве случаев не напоминает семейную и не должна быть таковой. Поэтому семейственный тип разрешения межличностных конфликтов на работе не проходит. Среди последних публикаций о бизнесе меня в последнее время заинтересовали несколько сообщений, где описаны наиболее эффективные подходы, где используется подкрепление — от наиболее простых до совершенно блестящих.

Например, один из консультантов по менеджменту советует в случае, если необходимо временно освободить от работы часть персонала, определить 10% худших и 20% лучших работников. Вы освобождаете самых слабых работников, но вы так же должны обязательно обеспечить 20% лучших, при этом они должны знать, что их оставляют потому, что они прекрасно работают. Очень здравая мысль. Помимо того, что вы убережете своих лучших работников от нескольких бессонных ночей и очень существенно положительно их подкрепите при вызывающих тревогу обстоятельствах, вы к тому же побуждаете средних работников либо стремиться к подкреплению, которое, как они видят, получено лучшими, либо хотя бы не попасть в низшую группу — кандидатов на вылет. Подкреплением для менеджеров среднего уровня и среднего возраста может быть более интересная работа на их теперешнем месте, вместо перспективы повышения — с более высокой ответственностью они могут и не справиться (а могут и не желать занять более высокий пост, особенно если это связано с переездом). Одна компания, занимающаяся компьютерной техникой, выплачивает денежные премии некурящим и тем, кто бросил курить, и в этом есть большой смысл: продукция, которую они выпускают, может быть испорчена частицами дыма.