Читать «Корейский полуостров: метаморфозы послевоенной истории» онлайн - страница 219

Вопреки теоретическим установкам стратегии «новой экономики» не удалось довести до завершения объявленную в 1993 г. программу приватизации и повышения рентабельности четырех крупных государственных компаний: «Кориа телеком», «Кориа Газ корпорейшн», «Кога Тобако энд Джинсенг корпорейшн» и «Кори Хэви индастриз энд констракшн», поскольку возникла угроза монопольной скупки государственных акций узким кругом крупных ФПГ. Власти разработали дополнительную программу разукрупнения и децентрализации предприятий, намеченных к приватизации, и постепенной передачи госакций в частные руки. Однако практическая реализация этого плана оказалась заблокирована финансовым кризисом 1998 г.

Частичный демонтаж системы госрегулирования, разумеется, не означал, что государство уходит в экономическую и финансовую тень, покидает народно-хозяйственную арену. Под строгим контролем правительства продолжали оставаться все государственные и частные инвестиции не только внутри страны, но и за рубежом, экспортно-импортные операции, источники получения кредитов и субсидий, вопросы ценообразования и другие ключевые аспекты предпринимательской деятельности.

Однако система госрегулирования даже в такой гипертрофированной форме оказалась бессильной перед законами рыночной стихии. Основные ежегодные показатели развития южнокорейской экономики за седьмую пятилетку стали грозным предостережением того, что колебательная стагфляция неуклонно катится к разрушительному кризису. В 1994 г. объем прироста ВВП составил 8,6 %, в 1995 г. поднялся до 9 %, затем в 1996 г. снизился до 7,1 % и в 1997 г. резко упал до 5,5 %. Такого же рода стагфляционная тенденция прослеживалась в темпах роста ВВП на душу населения: 1994 г. – 7,6 %, 1995 г. – 7,9 %, 1996 г. – 6,2 % и в предкризисном 1997 г. – 3,9 %.

В марте 1997 г. Ким Ен Сам предпринял отчаянную попытку остановить стагфляцию путем смены правительства и введения ряда непопулярных мер. Под нажимом властей был снижен импорт ряда дорогостоящих импортных товаров, произведено сокращение аппарата госслужащих на 10 тыс. чиновников, сокращена программа государ ственных расходов на 2,2 млрд долл., создан чрезвычайный фонд предотвращения банкротств банковских структур и т. п. Однако эти запоздалые меры принесли лишь видимое оздоровление ситуации, поскольку никак не затрагивали олигархической структуры крупного финансово-промышленного капитала.

Обострение противоречий между государством и крупным частным бизнесом стало в дальнейшем одной из основных причин структурной деформации в обществе – кризиса всего воспроизводственного процесса. На неоиндустриальной стадии развития в условиях общей слабости среднего национального предпринимательства чэболи, бесспорно, играли позитивную роль как «локомотивы» ускоренной модернизации. Однако с превращением чэболей в гигантские финансово-промышленные конгломераты, охватывающие десятки отраслей и сотни предприятий, оптимальное управление, исходящее от одной персоны (основная корпорация) становится невозможным. Управленческая структура южнокорейских ФПГ построена на холдинговой основе бесчисленного числа компаний, которые возглавляются членами одного семейного клана или выходцами из одной местности, или выпускниками одного и того же учебного заведения. Ни один самый одаренный менеджер, не входящий в состав такой квазисемьи, не в состоянии пробиться к реальному руководству, которое передается по наследству от отца к одному из сыновей и т. д. При каждой чэболь действует формально президентский совет в составе двух десятков управляющих. Советы собираются обычно 1–2 раза в неделю для проработки тех или иных вопросов, но окончательное решение принимает один человек – глава чэболя (хведжан). И надо сказать, что такого рода решения далеко не всегда носили оптимальный и взвешенный характер.