Читать «Вальсируя с медведями» онлайн - страница 43

Некоторые проекты с фиксированным сроком действительно необходимо выполнить вовремя (например, ваша компания выиграла контракт на поставку программного обеспечения для CNN, чтобы использовать его в день выборов). В других проектах с фиксированным сроком, вроде описанного выше, дата сдачи назначена произвольно и не имеет ничего общего с реальными потребностями. В любом из этих случаев вам разумно ответить строго пошаговой разработкой проекта. Такая разработка требует определенных затрат, причем во втором случае они будут в основном напрасными.

Пошаговая разработка не принесет вам особой пользы, если весьма вероятно, что даже первая версия не будет готова к фиксированной дате:

Здесь изображен проект, который с вероятностью не менее 60% не сможет предъявить к обещанному сроку даже первую работающую версию.

Замечание по поводу обнародования перечня рисков

Это может показаться мелочью, но вам определенно следует, если ситуация позволяет, обнародовать перечень рисков. Если вы прижимаете список к своей груди, то лишаете других участников проекта возможности следить за ходом проекта, видеть, в каких случаях вам удалось схватить удачу за хвост, а в каких – нет. Раздайте, если удастся, список рисков и связанных с ними действий всем участникам проекта до единого, чтобы никто никогда не мог разыграть изумление. Публичное управление рисками обращает внимание всех на те факторы, которые наиболее значимы для успеха проекта. Наконец, публичный перечень рисков позволяет всему персоналу участвовать в продолжающемся процессе обнаружения рисков.

Как мы намекнули в главе 5, вы только тогда можете безопасно для себя обнародовать перечень рисков, когда то же самое делают и ваши коллеги-менеджеры. (Очень невыгодно быть единственным честным человеком в комнате, которая полна лжецов). Для организации много лучше, когда все списки рисков обнародованы, поскольку пропуск любым из менеджеров одного из ключевых рисков сразу бросается в глаза. Менеджеры, которые берут на себя нереальные обязательства, игнорируя важные риски, сразу проявляются при простом сравнении списков. Вместо того чтобы выглядеть героями, берущими на себя амбициозные обязательства, они выглядят слегка глуповато, поскольку не признают своих рисков.

Глава 11

Возвращение к основам

В этой главе мы вернемся к основам рисков, диаграммам риска и взаимодействию управления рисками с более знакомыми ролями управления проектами. Нашей задачей при этом повторном проходе будет добавление некоторой строгости поверхностному представлению, данному во вводных главах.

Скрытый смысл выражения «я не знаю»

Существенной частью управления проектами является нахождение ответов на ключевые вопросы, такие как: «Когда вы закончите? Какое среднее время безотказной работы покажет ваш продукт? Примет ли пользователь продукт и будет ли его использовать?» Все они относятся к «денежным» вопросам, поскольку имеют дело непосредственно с соотношением «затраты/стоимость» продукта, который вам предстоит создать.