Читать «Вальсируя с медведями» онлайн - страница 22

2. Уровень неопределенности слишком велик.

«Я готов указать диапазон, в котором будет дата завершения, но не такой большой».

Многие руководители проектов по созданию программного обеспечения теоретически готовы бороться с неопределенностью в своих проектах, но их ошеломляет размер этих неопределенностей. Если бы они могли использовать методы управления рисками, чтобы показать дату поставки плюс-минус 2% или 5%, они были бы в восторге. Но неопределенность в нашей области значительно больше. Тщательная оценка возможных причин задержки обяжет признать что-то в таком роде: «Поставку можно ожидать между 18-м и 29-м такого-то месяца, причем с 85% достоверностью можно назвать 24-е число».

Причина поверить в этот вывод – в том, что эмпирические данные о факторах задержки и случавшихся из-за них ранее задержках заставляют вас поверить в это. Но вы знаете также, что ваша организация так долго слышала (и давала) несбыточные обещания, что такого рода неточность будет трудно «проглотить».

Некоторые организации так отчаянно стремятся поверить в свой полный контроль над ситуацией, что, если бы они осознали, что это не так, то предпочли бы удовлетвориться иллюзией контроля. Самым распространенным симптомом этого является смехотворная точность (очень узкий диапазон неопределенности) основанная на оценках, которые впоследствии оказываются весьма неточными.

3. Заданный в явном виде диапазон неопределенности оправдывает плохую работу.

«Если я скажу нашим разработчикам, что работу нужно сдать в любой момент между июлем и декабрем, они сразу отправятся спокойно спать».

Руководители проектов по созданию программного обеспечения стремятся следовать стандартному правилу: оценка и цель идентичны. Но наука управления рисками рекомендует использовать цели, как это принято делать, для стимулирования исполнителей на борьбу за наилучшие результаты. В то же время она подсказывает, что оценки планирования для обещаний клиентам и руководству должны быть совсем другими.

4. Подход «управление ради успеха» лучше.

«Смотрите, мы не занимаемся управлением рисками, но следим за рисками и делаем все, чтобы они не происходили».

Можно управлять рисками, но нельзя полностью от них избавиться. Любой подход «управление ради успеха», основанный на убежденности, что риски не материализуются, обрекают проект на катастрофу, если они все-таки случатся. Для любого разумно организованного проекта риски присущи цели проекта, они связаны с полем действия. Как будет подробнее рассмотрено позднее, устранение этих внутренних рисков может быть достигнуто только путем отказа от значительной части ценности проекта.

5. Не хватает данных для эффективного управления рисками.

«Мы недостаточно знаем про риски, которые повлияют на этот проект».

Многие риски, грозящие данному проекту, являются уникальными для этого проекта. Уникальные риски происходят от самого продукта, а также от культурной и политической среды проекта. Данных относительно некоторых из этих рисков немного или нет вовсе. Однако главные риски, с которыми сталкивается большинство проектов, являются общими для всех IТ-проектов. Если вы располагаете данными по общим рискам, у вас есть необходимые средства, чтобы сдерживать большинство рисков.