Читать «Как приготовить вкусный бренд?» онлайн - страница 15

4. Производители. В этой части исследования подвергается анализу деятельность конкурирующих организаций. Необходимо узнать, сколько компаний действуют на этом секторе рынка, каковы их позиции, определить их сильные и слабые стороны, а также то, какие стратегии они используют в конкурентной борьбе.

5. Поставщики. Этой раздел посвящен поставщикам, работающим в данной отрасли. Анализ касается того, насколько развит этот сегмент, насколько велик ассортимент аналогичной продукции, каковы ваши шансы конкурировать с другими производителями за поставщиков.

6. Государство. Здесь рассматривается отношение государства к исследуемой сфере. Возможно, правительство заинтересовано в развитии данной отрасли или существуют группы, лоббирующие этот сектор. Важна также позиция регламентирующих и законодательных органов.

Анализ этих шести сил позволяет спрогнозировать перспективы развития товара на рынке и грамотно оценить все конкурентное окружение.

GAP-анализ предназначен для определения несоответствий между внутренним состоянием дел в компании (либо организационных планов) и реальной внешней ситуацией. GAP-анализ помогает найти разрывы между внутренней и внешней позицией и максимально их сократить либо ликвидировать. На основе GAP-анализа узнают возможности рынка, на базе которых можно сформировать рыночные преимущества.

Разрывами, о которых идет речь, могут быть, например, несоответствие ассортимента вашей продукции рыночному спросу, несоответствие восприятия потребителем имиджа вашей продукции тому, как воспринимаются конкурирующие товары.

Оценивают разрывы в несколько этапов.

1. Определение текущей ситуации. На этом этапе исследования необходимо с помощью экспертных прогнозов либо данных математической статистики оценить возможное положение компании на рынке в интересующий момент времени (в ближайшем будущем). Такие данные помогут прогнозировать эффект от принятия тех или иных управленческих и имиджевых решений.

Определение максимально доступного значения. В данной части исследования оценивается величина разрыва между имеющейся и желаемой ситуацией. В ходе анализа объективно рассматриваются возможности по преодолению разрыва собственными ресурсами организации. Если такое преодоление невозможно, нужно либо пересмотреть в сторону увеличения время, за которое надо произвести изменения, либо упростить конечную задачу.

Выбор критерия рассмотрения. В данной части имеющийся разрыв надо поделить на тематические отрезки (отраслевой, территориальный, функциональный), относительно направлений деятельности, нуждающихся в переработке. Далее разрабатывается план изменений, включающий информационные, маркетинговые, коммуникационные, финансовые и другие вопросы.

2. Набор планов по достижению. В этой части разрабатываются планы, с помощью которых вы собираетесь преодолевать разрыв. Для этого можно пользоваться различными методами – от анализа информации, полученной из различных источников (от конкурентной разведки, службы сбыта, сотрудников различных служб) до «мозгового штурма» с последующей генерацией идей. Возможности рынка лучше выяснять с помощью анализа источников, а для новых научных разработок более актуальны различные методы, направленные на продуцирование новых идей.