Читать «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге» онлайн - страница 26

Что же произойдет, если инвесторы, пытаясь защитить свои инвестиции, примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на 60? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу, расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и остался «первоэтапным», и тем, что требуется теперь. И чем шире эта пропасть, тем скорее компания в нее «провалится». Отсюда следует, что инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней не готова, не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.

Практическим же выводом из этого примера является необходимость инвестиционного анализа на основе КЭА. Матрикс-ситема организации компании

При достижении компанией позднего второго уровня эффективным приемом зачастую является перход на матриксную структуру. Это позволяет сильно сэкономить ресурсы, более эффективно используя сотрудников компании. К сожалению, матриксная структура не является традиционной для западной культуры, и менеджменту требуется прилагать дополнительные усилия, внедряя ее.

Традиционно компания организована по одному из двух принципов. Или все сотрудники объединены в подразделения, каждое из которых занимается той или иной профессиональной деятельностью (отдел разработки, отдел технического контроля, маркетинг, реклама и т. д.), или подразделения сформированы по тому, кто каким проектом занимается. В этом случае в каждом подразделении окажутся представители всех специальностей. В обоих этих случаях каждый сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за все вопросы, связанные с работой данного сотрудника.

Но и тот, и другой способ организации несут в себе принципиальные внутренние ограничения. Рассмотрим это на шуточном примере. Предположим, мы решили производить табуретки. Нанимаем дизайнера, разрабатывающего модель, инженера-прочниста, отвечающего, чтобы табуретка не сломалась, технолога по деревообработке, цех по производству, маркетологов и специалистов по рекламе. Все вместе они произвели табуретки, которые стали пользоваться успехом на рынке. И мы решили начать производить еще и стулья. Кого необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.

И каждый раз, объединяя людей в коллективы по принадлежности к проектам, мы создаем избыточность. Ведь при том, что для каждого товара необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено, и каждый из них часть времени простаивает. Например, пока еще только работает разработчик, технологу еще нечего производить, а рекламному отделу еще нечего рекламировать. Далее, разработчик будет «простаивать» пока не наступит время обновлять модель. Да и постоянное оттачивание своих профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому что окружен он не коллегами, а представителями других специальностей. Зато уж менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным на проекте.