Читать «Смена. 12 часов с медсестрой из онкологического отделения: события, переживания и пациенты, отвоеванные у болезни» онлайн - страница 11

Приподняв от удивления бровь, я смотрю на Хелен.

– Трое? – спрашиваю я с еле заметной улыбкой.

– Ну да, – отвечает она.

– Тебе досталась эта пустая палата между А15 и А17, однако сегодня туда по плану никого не должны положить.

– Класс.

– Разумеется, если кто-то поступит…

– Само собой – я им займусь. Ну а до тех пор, конечно, мне будет полегче, – говорю я ей.

Разница между тремя и четырьмя пациентами колоссальная. Три-четыре пациента считается стандартной нормой загрузки медсестер, и чаще всего на каждую из нас приходится именно четыре, однако никаких официальных правил, определяющих максимальное количество пациентов под нашим попечением, не существует. Когда кто-то не выходит на работу, четыре пациента превращаются в пять, а в ночные дежурства бывает и такое, что приходится отвечать сразу за шестерых.

В отделениях трансплантации стволовых клеток на каждую медсестру приходится всего по два пациента – так больные получают максимальный уход. Когда же пациентов четыре, то на человеческий контакт времени не остается – только и стараешься успеть сделать для каждого все необходимое, – а своего четвертого пациента я могла заполучить в любой момент: кого-то могли перевести из отделения интенсивной терапии либо направить к нам из отделения неотложной помощи. Прежде совершенно здорового человека с недавно диагностированной лейкемией могли вырвать из его нормальной жизни и положить на лечение в нашу больницу. Этот неизвестный мне четвертый пациент был словно стервятником на моем плече, жаждущим вкусить моего душевного спокойствия, так что я старалась об этом не думать.

То, что пациентов трое, позволяет мне обращаться с ними по-человечески. Вместо того чтобы носиться словно угорелая из палаты в палату, я могу передвигаться с нормальной скоростью, при этом полностью владея ситуацией: я успеваю и поговорить со звонящими обеспокоенными родными, и узнать результаты последних снимков и анализов, чтобы быть готовой отвечать на вопросы, и присматриваться к сомнительным жизненно важным показателям, а в случае необходимости добиваться от врачей составления плана борьбы с тошнотой, когда пациента рвет больше двух дней подряд.

Порой складывается впечатление, что больничная администрация, которую только и волнует, что итоговая прибыль, полагает, будто медсестер можно нагружать до бесконечности. Чем меньше медсестер в смене, тем ниже трудозатраты для больницы. Если бы заботу можно было выразить количественно в виде показателя НЛЗ («нежная любящая забота» – распространенное понятие и аббревиатура в американском маркетинге), то она бы высчитывалась по формуле:

НЛЗ = М / П,

где П – это количество пациентов, а М – способность отдельной медсестры заботиться о своих пациентах. Чем больше пациентов находится на попечении у отдельной медсестры, тем меньшее количество НЛЗ приходится на каждого. Более того, согласно исследованиям уровня укомплектованности больниц персоналом, чем больше пациентов выше определенного значения (оно зависит от конкретного контингента больных и тяжести их заболеваний) приходится на каждую медсестру, тем выше вероятность, что кто-то из пациентов умрет, чего можно было избежать.