Читать «Теперь вы это видите. И другие эссе о дизайне» онлайн - страница 145

М. Б.: Питер, забавно слышать то, что вы говорите о товарном характере предложений графического дизайна и огромном числе дизайнеров, предлагающих одни и те же услуги: это то, что многие мои партнеры много лет говорили о веб-консалтинге.

Ваши вопросы отражают проблемы, связанные с обеспечением максимальной отдачи от вложенных клиентами средств и ведением собственного успешного дизайнерского бизнеса. Отвечая на первый вопрос, об ответственности: я и сам хотел бы знать правду. Получилось ли у кого-нибудь когда-либо доказать — по-настоящему доказать — связь между хорошим дизайном и успехом клиентского бизнеса? Во-первых, трудно определить, что такое «хороший дизайн»: я, например, нахожу большинство примеров работ в журнале Design Management Journal заурядными. Во-вторых, хотя мне и кажется допустимым утверждать, что хороший дизайн может помочь хорошему бизнесу стать лучше, он сам по себе не может сделать плохую компанию хорошей. IBM и Enron преуспели или потерпели неудачу не из-за своих логотипов (которые, кстати, разработаны одним и тем же человеком). Поэтому, если клиент спрашивает, могу ли я доказать, что моя работа увеличила прибыль клиентов, у меня есть короткий ответ: нет.

Я говорю им, что дизайн компании в идеале способен точно и убедительно выразить ее характер и тем самым позволить превалировать сильным сторонам, внутренне присущим этой организации. Это можно сделать с помощью графического, промышленного дизайна, дизайна среды или пользовательского опыта. Конечно, в свете структуры Pentagram мой ответ звучит тенденциозно. Наша компания принадлежит партнерам — практикующим дизайнерам, чья работа охватывает дисциплины, упомянутые выше. Клиенты, которые нанимают нас, сотрудничают напрямую с этими партнерами; у нас нет менеджеров по работе с клиентами. Каждый партнер имеет свою точку зрения и не пытается это скрыть. Наши клиенты — люди, желающие работать с умными, талантливыми, преданными своему делу дизайнерами, с которыми им нравится проводить время. Клиенты, которые не ценят это, идут в другое место.

В финансовом плане это тоже вполне эффективная и устойчивая модель. Каждый партнер управляет небольшой автономной командой. Накладные расходы невелики. Я сам пишу коммерческие предложения и обсуждаю условия договора. Я могу выставить какую угодно стоимость услуг, но в основном мы стараемся компенсировать наши время и расходы и плюс к этому получить 20 % прибыли. Вот, собственно, и все вуду-искусство ценообразования.

Так что да, эта модель эффективна и устойчива. Но подозреваю, что она не особенно заинтересует, скажем, рекламный холдинг. Они будут желать роста, о котором мы на самом деле не очень-то заботимся. Их также привели бы в раздражение личные особенности дизайнеров-собственников, и они попытались бы заменить их людьми, которые способны произвести более надежный продукт с меньшими заботами и хлопотами. Именно это мы подразумеваем под товарным характером дизайна, верно? Думаю, так мы могли бы заработать больше, но нам пришлось бы попрощаться с тем, что можно назвать идеальной жизнью в дизайне.