Читать «Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y» онлайн - страница 121

Долгое время некоторые руководители пытались сломать эту порочную практику, разработав рекомендации по продвижению карьеры узких специалистов и сотрудников с управленческими задатками. Их основная идея, как правило, состоит в том, что узкие специалисты должны совершенствоваться в своей области. Сотрудникам же, обладающим организационными способностями, следует создать все условия для продвижения по управленческой вертикали. Но при реализации этой стратегии возникает существенная проблема: если сотрудник не обладает выдающимися профессиональными способностями, то он будет чувствовать себя неуверенно на должности руководителя. Кто должен руководить бухгалтерами, как не бухгалтер? Кто должен руководить врачами, если не врач? Кто должен руководить поварами, если не шеф-повар?

Поэтому, решая задачу поиска новых лидеров, следует в первую очередь обращать внимание на профессионально одаренных сотрудников, добивающихся наибольших успехов в своей области. Из них следует отобрать тех, кто увлечен своей работой и стремится сделать карьеру. Увлеченность и мотивированность к продвижению по службе представляют собой обязательное условие, когда речь заходит об отборе кандидатов на руководящие должности.

Но проблема, особенно среди наиболее одаренных сотрудников из поколения Y, состоит в том, что многие из них при всей преданности своей работе и стремлении сделать карьеру не желают брать на себя ответственность за выполнение другими своих обязанностей. Почему? Результаты наших исследований позволяют установить главную причину такой ситуации: кандидаты на руководящие должности своими глазами видят работу собственных начальников и наиболее выдающихся коллег. Этот опыт говорит о том, что менеджеры, особенно недавно назначенные, оказываются под прессом новых очень серьезных обязанностей и при этом не получают почти никакой дополнительной поддержки.

Зачастую, когда сотрудникам из поколения Y представляется первый случай возглавить какой-либо проект или отдел, они обнаруживают, что отныне должны руководить людьми (временно или на постоянной основе), которые совсем недавно были их коллегами. Иногда это люди примерно одного с ними возраста, иногда немного старше, а иногда это вообще их друзья. Без помощи и поддержки вышестоящих менеджеров новые руководители из поколения Y попадают в сложную ситуацию, пытаясь утвердить свой авторитет и заслужить уважение подчиненных. Один сотрудник из поколения Y объяснил это так: «Внезапно вы оказываетесь уже не одним из парней в нашем отделе, а руководителем проекта. Предполагается, что вы несете ответственность за весь коллектив, но при этом каждый смотрит на вас так, как будто вы остались тем, кем были недавно. Очень сложно утвердить свой авторитет в такой ситуации. Все смотрят на вас, как бы говоря: “Ну ладно, неужели ты собираешься вести себя так, будто и правда ни с того ни с сего считаешь себя моим боссом?”». При таких обстоятельствах новые менеджеры стараются не слишком активно демонстрировать свою власть в общении с одними сотрудниками, зато непропорционально жестко давят на других. Они стараются общаться с теми, кто настроен по отношению к ним дружелюбно, и избегают тех, кто более прохладен. При этом им приходится опираться на те или иные группировки и неформальных лидеров для того, чтобы добиться хотя бы минимальной управляемости коллектива. Действительно, иногда сотрудники из поколения Y рвутся к руководящим должностям, не обращая внимания ни на что и не имея никакой поддержки. Но гораздо чаще новое назначение становится причиной постоянного чувства раздражения и ощущения собственного провала.