Читать «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента» онлайн - страница 25

В чем же заключается работа руководителя? Он должен привносить ценности, вдохновлять, воодушевлять, мотивировать (исключительно в смысле поощрений), а также обучать, разъяснять, просвещать, развивать, помогать, сплачивать в команды, создавать замечательные условия для плодотворной работы. Я ничего не упустил? То есть принято считать, что результат будет достигнут применением исключительно положительных методов воздействия на сотрудников. А если что-то не получается, то, видимо, маловато «сахару».

В поддержку этой светлой идеи работают и книги, описывающие опыт работы знаменитых бизнесменов или великих менеджеров, — например, Джека Уэлча, который возглавлял корпорацию General Electric с 1981 по 2001 год. Преподаватели, коучи и консультанты рассказывают, как тяжко приходится работящим сотрудникам под пятой авторитарных боссов. И ни в одном учебнике по классическому менеджменту мне не встречалась ни глава о том, как наказывать подчиненных, ни слово «наказание» вообще. В некоторых книгах упоминалось такое понятие, как власть, но именно упоминалось — никаких внятных разъяснений о том, что делать с властью и зачем она вообще нужна руководителю, не было. Так, в чисто инвентаризационном смысле заметили: есть, знаете ли, и такая вот штука.

Возникает мысль: неужели «там», «у них» сотрудники не совершают неправильных поступков? Представить это себе очень трудно, люди — они всюду люди. Преступники «у них» есть, полиция и тюрьмы есть, а как человек приходит на работу — так становится ангелом? Или «у них» нарушителей на работе не наказывают? А что с ними делают? Ищут ту самую индивидуальную мотивацию, в положительном ее смысле, до тех пор, пока не подберут? Тоже не очень правдоподобно.

В итоге у «нашего» руководителя возникает искаженное инструментальное поле, и ему просто гарантирован жесткий конфликт с реальностью. Стереотип «чем больше добра — тем лучше результат» не срабатывает. Попытки управлять «через позитив» в лучшем случае никак не влияют на сотрудников, а в худшем приводят к появлению в компании «сытых котов». Руководитель, махнув рукой на «бесполезную теорию», проникается стойким недоверием к менеджменту как таковому или объясняет все нестыковки привычной ссылкой на «наш менталитет», в котором «их» менеджмент не работает, прямо как в анекдоте о проклятом месте.

Будет ли работать «их» менеджмент в России? Я считаю, что принципы менеджмента едины для любой территории. А вот реализация этих принципов на практике должна обязательно учитывать тот самый менталитет. Хотите очередное метафорическое сравнение? Кулинария. Есть базовые принципы обработки продуктов и приготовления блюд. А есть умение повара выбрать и меню, и рецепт, и способы приготовления пищи, и набор приправ применительно к кухонному оборудованию, времени года и предпочтениям едоков. Каждой хозяйке известно, что скрупулезно переписанный и многократно проверенный рецепт потребует «подгонки» на своей кухне. Так неужели менеджмент проще, чем кулинария? Думаю, нет, ведь продукты, в отличие от людей, лишены и мотивации, и желаний, и эмоций, и свободы выбора. Кстати, уже давно «классикой жанра» стал конфликт между американским и японским подходами к управлению. Так что не стоит пытаться валить на Россию, ее историю и менталитет жителей недостатки своей профессиональной подготовки.