Читать «Сила эмоционального интеллекта. Как его развить для работы и жизни» онлайн - страница 54

Роберт – генеральный директор производственного предприятия со штатом в полторы тысячи человек. Он обратился ко мне с проблемой: не все топ-менеджеры компании всегда честно высказывают свое мнение. Роберт ценит честность и уверен, что для принятия оптимальных решений необходима открытая дискуссия. Он верит в это всем сердцем, призывает руководителей определиться со своими жизненными ценностями и на первом месте в списке этих ценностей видит честность и открытость. Кроме того, Роберт с коллегами составили набор правил, регламентирующих их отношения друг с другом, подчиненными и внешним миром. Но Роберт подозревает, что некоторыми пунктами его подчиненные пренебрегают. Он не раз с негодованием убеждался, что его окружают подпевалы, которые не признаются в несогласии с отдельными решениями или стратегиями компании, но и не поддерживают его, Роберта, на самом деле. Несколько раз мой клиент, темпераментный по натуре, выходил из себя на собраниях, посвященных этому вопросу.

Опросив руководителей компании, я поняла, что он прав: ему часто не говорят о назревших проблемах. Правда, объясняя свое поведение, коллеги Роберта привели мне примеры того, что может случиться, если говорить на собраниях правду. Варианта было два.

1. Роберт вовлекал их в жаркий спор, который они воспринимали как попытку доказать их неправоту.

2. Роберт начинал сердиться за то, что они не понимают его точку зрения. Иногда его гнев выливался в оскорбительные заявления, например: «Вы не видите дальше своего носа!» или «Вы только что убедили меня, что ни черта не смыслите в своем деле».

Роберт и сам признал, что подобное происходит, причем часто. Но объяснил это тем, что собственным примером убеждал подчиненных в пользе споров. Гнев он оправдывал пылкостью своей натуры и наотрез отказывался верить, что его поведение на собраниях как-то влияет на остальных руководителей: ведь если бы он действительно был невысокого мнения о своих коллегах, они не занимали бы при нем своих ответственных постов, не правда ли? Роберт знал, что своим поведением заставляет подчиненных держать рот на замке, но думал, что проблема в них, а не в нем: почему они не принимают его таким, каков он есть, а мысленно нагромождают себе всякие ужасы?

Знаете что? Роберт был неправ.

Во время своих консультаций мне часто приходилось проводить оценку Индекса эмоционального интеллекта – полную оценку ЭИ руководителей, их сильных и слабых сторон. Оказалось, что многие боссы прекрасно знали свои сильные и – особенно – слабые стороны. Более того, они настолько хорошо разбирались в себе, что не нуждались в оценках. Один из руководителей, получив очень низкие баллы за самоконтроль, признался, что, если бы результат был иным, он бы серьезно засомневался в достоверности исследования. Несомненно, осознание себя – отличная вещь, фундамент для ЭИ, но если никак его не использовать, оно не поможет вам выстроить конструктивные отношения с другими людьми.