Читать «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» онлайн - страница 48

– Мы ничего там не заработаем!

– Это идиотская корпоративная игра. Это – мода…

– В сто раз больше денег можно заработать, пользуясь своим административным ресурсом и монопольным положением.

– Да, мы не хотим этим заниматься, потому что это глупость!

Уф-ф-ф… Какое облегчение наступает у фасилитатора! И какое облегчение испытывает группа! Вместо притворства люди впервые глаза в глаза говорят своему президенту правду.

Начинается – опять же впервые – содержательный разговор о выгодах и рисках монопольного положения, о фортуне, о столкновении льдин, когда ссорятся элитные кланы, о рынке, о выгодах неполитизированного бизнеса, о способности и неспособности компании работать на свободном рынке… Да, это – тот разговор, который ведут между собой топ-менеджеры старой команды где-нибудь на даче, в кулуарах и когда хорошо выпьют. И он впервые выплескивается наружу.

За остаток дня фасилитатору и команде не удается завершить разговор о стратегии и о балансе между развитием монопольного бизнеса и выходом в рыночный сегмент, но по крайней мере об одном команда точно договаривается: президент больше не будет «тянуть осликов» туда, куда они не хотят. Либо все вместе решили и всерьез делаем – либо дискутируем, чтобы принять общее решение. Если решение принято, а человек не готов всерьез его исполнять, он должен уйти.

…Наутро после эмоционально тяжелого провального испытания я знал, как вести разговор. Но я потерпел поражение: представленный выше диалог выдуман – это мои мысли о том, «как надо было бы фасилитировать», которые я записал, выйдя с сессии. В действительности я не сумел раскачать людей на откровенный разговор – и ничего осмысленного мы не обсудили. Сессия была неудачной от начала до конца: плохое, слишком тяжелое, бессмысленное испытание – и после него вялый никчемный разговор…

А после сессии я рассказал президенту, как ситуация выглядит моими глазами: никто ничего не хотел – все шли из-под палки. А президент в ответ сказал, что ровно так все происходит и в работе. Он не стал дожидаться очередной сессии и рассказал команде о своем открытии на ближайшем заседании правления. Люди в ответ промолчали. Затем мы собрали стратегическую сессию – в офисе, без выезда и испытаний – и начали ее с простенького тезиса: ни одну стратегию нельзя реализовать без поддержки менеджмента. Если делать бизнес из-под палки, это занятие будет таким же унылым, как и путешествие по болоту. Банальная истина, но очевидна она стала только после испытания (собственно, из-за провала этого испытания). И обсуждение наконец сдвинулось с мертвой точки. Я был безумно счастлив: толчок, полученный в ходе первой сессии, был все же отрефлексирован, глубинный конфликт вскрыт – и изменения начались…

Этические аспекты испытаний

Отталкиваясь от изложенных примеров, зададим себе еще один очень важный вопрос: должны ли первый руководитель и вся команда дать согласие на участие в испытании? И должны ли все заранее понимать уровень сложности?

Даже про первого руководителя ответ не так уж однозначен. Безусловно, человек должен дать согласие на испытание, понимать уровень сложности и (обязательно!) быть готовым лично участвовать в испытании. Но согласие согласию рознь: декларируемое согласие не всегда предполагает реальное осознание всех психологических сложностей и последствий испытания. Сказав «да», первый руководитель в ходе испытания может оказаться к нему не готов. При этом остановить процесс чаще всего уже невозможно. Будем честны до конца: глубинный фасилитатор не всегда в полной мере понимает, насколько сложным будет испытание для данной конкретной группы, и ему неведомо, какие драконы могут обнаружиться в групповом бессознательном. Фасилитатор должен готовиться – пройти заранее испытание сам, продиагностировать проблемы команды. Но он не бог и может что-то не предусмотреть.