Читать «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» онлайн - страница 45

Сессия в Сочи оказалась поворотной для команды. Многие вспоминали о ней годы спустя: в каньоне была прорвана плотина формализма и вражды – и трансформацию было уже не остановить…

Надо сказать, что само по себе испытание – без подготовительного первого и «рефлексивного» третьего дня – могло не сработать. В первый день люди общались как обычно: бесконечная пикировка и отсылка к правилам. Второй день явил разительный контраст первому. А в третий мы отрефлексировали этот контраст, закрепили изменения через осознание и новые договоренности. Да, катарсис произошел в каньоне, но для его «перевода» в бизнес-контекст требовались первый и третий дни.

Кейс «Болото»

Мне хорошо запомнилось еще одно испытание, когда мы высадили группу на одном конце острова в Карелии и заставили добираться до другого конца. Мы недооценили сложность задачи: остров оказался таким болотистым и буреломным, что идти пришлось больше 10 часов (опасности для жизни не было – рядом дежурили сотрудники МЧС, но мы это не афишировали). Полчища комаров, болото, в которое люди проваливались по пояс, – все это подействовало на команду крайне негативно и угнетающе. Запредельная усталость вызвала острое раздражение участников по отношению друг к другу – про раздражение в мой адрес я уж и не говорю. Слишком тяжелое испытание не сплотило, а разобщило команду.

Используя аналогию с маскотерапией, можно сказать, что нам удалось «сцепить» портрет и человека, но не вышло разгладить маску-страдание. Команда завязла в болоте и взаимной агрессии так же, как делала это на работе. Узнавание произошло – но это было узнавание по принципу «мы такие же ужасные, как и в жизни».

Да, испытание надо выбирать на грани возможного. Вначале должен быть испуг, что выдержать это испытание невозможно; затем сверхусилие и – победа. Испуг и чувство невозможности смыкаются с бизнес-проблемами и ощущением недостижимости поставленных целей. Затем ход испытания подталкивает к правильному поведению, и – ура! – вот он, успех! Происходит психологическое (можно даже сказать, магическое) перепрограммирование команды («выходи из иерархии – и будет успех»). Но, если сложность испытания подобрана неправильно и успеха нет, может произойти «обратное» программирование – программирование на неудачу, и это очень опасно.

Мы собрались наутро после того, как группа завязла в болоте, – усталые, раздраженные и злые. Никакого желания что-то обсуждать у людей не было – только оправдываться и защищаться: «Организаторы ничего не продумали как следует, а мы молодцы – только вот теперь из-за них спина болит…» Вдумаемся, что произошло: команда не взяла «вес на грудь» – задача воспринималась как навязанная (какой она в действительности и была), и единственное, чего хотели участники, чтобы этот кошмар поскорее закончился. Но самое любопытное, что абсолютно так же команда воспринимала и рабочие стратегические задачи, поставленные акционерами. Компания была монополистом, а акционеры хотели выйти на конкурентный рынок. Топ-менеджеры воспринимали эту цель как навязанную и ложную – как какую-то бессмысленную «модную» игру: рынок казался непроходимым болотом, представители акционеров – назойливыми комарами. «Ну когда же это все закончится? Когда можно будет спокойно и нормально работать – делать то, что реально приносит деньги?» И сессии, и эксперименты с рынком – все это казалось зрелым топ-менеджерам детскими играми, в которые их заставляют играть по какой-то малопонятной причине. Спайка испытания и жизни произошла по полной – вместе с бесславным концом.

В это утро – в день после испытания, когда мы собрались для обсуждения, – я хорошо понимал, что нужно делать дальше.

Топ-менеджеры – разбитые, в синяках, с обострившимся радикулитом, язвой, головной болью, всем своим видом выражающие страдание и обвинение в адрес фасилитатора, и фасилитатор – чистенький, который не шел вместе с командой по болотам и потому не пострадал.