Читать «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» онлайн - страница 24

Рисунок амебы извлек этот спор на поверхность и помог радикалам обосновать свою точку зрения. Правление осознало истинные причины неэффективности реформ и тщетность надежд на классические мягкие эволюционные методы. На той памятной мне сессии мы на волне этого осознания составили весьма радикальный план реформ, который предполагал не только кардинальное обновление управленческих систем, но и замену от 30 до 60 % работников. Менеджеры прониклись невозможностью эволюционного пути преобразований и вдохновились на революцию. Они вышли с сессии полные энергии и надежд, с совершенно новым и очень конкретным трансформационным планом.

К сожалению, этот кейс завершился неудачей: реформаторы увязли в попытках согласовать новый план с верхами и низами, потеряли ценное время, принялись реализовывать его компромиссно – и революция не случилась. Амебная культура растворила все их планы и надежды.

Через три года акционер заменил генерального директора. Новый генеральный привел с собой свою команду. А еще год спустя мне довелось снова фасилитировать в этой компании дискуссию о стратегии. Правление сменилось на 100 % (да, так бывает), так что я смело начал сессию со своего любимого упражнения «Нарисуйте компанию». Как вы думаете, что они нарисовали? Да, вы правы: они нарисовали амебу – ту самую, которая проглотила и переварила предыдущую команду реформаторов и уже предвкушала следующий прием пищи. Я не мог промолчать и показал новой команде рисунки прежней, после чего мы перешли к обсуждению причин смерти предыдущей реформы. В итоге мы полностью сменили повестку сессии: правление осознало, что проблема не в том, что делать, а в том, как делать. Набор очевидно правильных стратегических (и тактических) шагов всем известен и был известен четыре года назад, однако это не помогло, так что обсуждать имело смысл только одно: как добиться того, чтобы правильные шаги были реализованы.

Островной подход к изменениям

Вторая сессия в ЖКХ-компании из кейса про амебу и реформаторов проходила уже после того, как я сформулировал и описал идею островного подхода к изменениям. Суть идеи в следующем: если пытаться изменить крупную организацию целиком, нам, скорее всего, не хватит сил. Внедряя одну систему на всем контуре организации, мы с очень высокой вероятностью потерпим неудачу, поскольку все остальные системы будут старыми – и новая система в столкновении с ними выхолостится и не заработает. Поэтому изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу сравнительно небольших) островах нужно проводить радикальные системные преобразования: заменить большинство людей, изменить разом все системы, навалиться всей своей реформаторской мощью, чтобы создать образец, эталон нового – по-настоящему эффективный прекрасный остров.

Помимо этой центральной идеи в островном подходе есть широкий набор вспомогательных приемов. В частности, чрезвычайно полезно использовать на острове специальную атрибутику – например, в известном проекте «Белая металлургия» был использован белый цвет, причем белой была сделана даже спецодежда, что противоречит всем традициям и менталитету металлургов.