Читать «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» онлайн - страница 21

Резюме: сценарий структурной фасилитации

Давайте обобщим работу структурного фасилитатора.

Учиться или родиться?

В какой мере можно развить компетенции структурного фасилитатора?

Понимание бизнеса, конечно, развивается – прежде всего за счет наблюдения за деятельностью реальных компаний и историей их жизни: что пробовали, что получилось, что не получилось. Весьма способствует развитию фасилитационных навыков участие в консалтинговых проектах (стратегических, управленческих), поскольку перед глазами консультанта проходит длинная череда очень разных компаний.

Знание управленческих теорий – это проще всего: нужно много читать, в том числе сложные книги. «Идеальный руководитель» Адизеса – это простая книга, а вот «Структура в кулаке» Минцберга посложнее, но очень хорошо структурирует мышление и дает много знаний.

А вот самое интересное – концептуальное мышление, интеллектуальная смелость и свобода – способность подобрать схему под конкретную задачу фасилитации, взять риск на себя и сказать: не будем в этой сессии делать SWOT-анализ, а займемся лучше анализом организационных компетенций. Или (еще бо́льшая смелость) видоизменить классическую схему, чтобы она лучше подходила под цель дискуссии. Или (еще круче) набраться окаянства и придумать схему самому.

Надо сказать, что интеллектуальная смелость не тождественна смелости вообще. Вспомним Бабеля: «Перестаньте скандалить за вашим письменным столом и заикаться на людях. Представьте себе на мгновение, что вы скандалите на площадях и заикаетесь на бумаге». Люди, склонные совершать смелые поступки, далеко не всегда способны на интеллектуальную смелость. А есть интеллектуальные смельчаки: «Я что – хуже Друкера? Он изобрел свою схему, а я сейчас сочиню свою…» Думаю, эта компетенция развиваема – но для этого нужно оказаться в очень интеллектуальной, творческой и смелой среде. А научившись «скандалить на бумаге», фасилитатор должен набраться смелости «скандалить» и на площади (сцене), где перед ним собрались люди.

Глава 5

Глубинная фасилитация: безвластие перед лицом коллективного бессознательного

Турнир старого и нового

Опытный процедурный и тем более структурный фасилитатор может привести группу к хорошему содержательному результату и создать необходимое чувство сопричастности и соавторства – и это уже очень много; чаще всего мы тем самым достигаем поставленных целей. Тем не менее бывают ситуации, когда заказчик хочет большего. Что если нам нужен не просто хороший, а выдающийся, прорывной результат? Допустим, мы хотим, чтобы сессия вывела команду на кардинально новый уровень – и в содержании, и в энергетике. Тогда описанных техник может оказаться недостаточно – и нужно рискнуть и задействовать внутренние групповые, чаще всего бессознательные, конфликты. Фасилитатора, который это делает, я буду называть глубинным.

Вы понимаете, почему я говорю «рискнуть»? Потому что не факт, что, пробудив «коллективного зверя», вы сможете усыпить его обратно. Работа на процедурном и структурном уровнях по большому счету предсказуема: опытный фасилитатор почти всегда может удержать управление в своих руках и привести группу к необходимому результату. А вот идти к глубинным конфликтам – дело рискованное, и не каждому фасилитатору (и далеко не всегда) стоит браться за эту задачу.