Читать «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» онлайн - страница 18

Итак, большая часть идей (те самые 70–80 %) уже находится в головах участников, и для того, чтобы вычленить их и вынести на бумагу, никакая модель анализа не требуется. Так, может быть, эти 70 % – достаточный результат, а схемы – от лукавого? Насколько критичны 20–30 «добавочных» процентов? Велика ли на самом деле роль схемы?

В качестве ответа расскажу историю проекта по разработке стратегии в одной лесопромышленной компании.

Кейс «Лесник»

Компания, о которой пойдет речь, расположена большей частью в Карелии: леспромхозы – деревообработка – ЦБК (целлюлоза и грубая бумага) – картонная упаковка. Возглавляет ее человек по прозвищу Лесник: рост и размер рук у него такие, что кажется, будто он может без пилы и топора вырывать деревья с корнем.

Однажды Лесник решил, что компании нужна стратегия, и пригласил для ее разработки Большого Стратега (то ли McKinsey, то ли BCG). Стратег составил дерево целей (логично, не правда ли?), и на первой сессии это дерево стало концептуальной моделью анализа. Цель акционера звучала так: увеличение прибыли. А что такое прибыль? Это доходы минус расходы. Соответственно, стратегия делилась на инициативы по увеличению доходов и инициативы по уменьшению расходов. На сессии мы выслушали выступление Стратега, провели мозговые штурмы и получили набор стратегических инициатив.

• Увеличение дохода:

• создание продуктов с добавленной стоимостью (не просто бумажный мешок, а супер-пупер-мешок);

• выход в новые индустрии (пример: продавать мешок не только строителям для упаковки цемента, но и в пищевую промышленность – для овощей);

• PR и брендирование.

• Снижение расходов:

• вывод на аутсорсинг непрофильных функций (в том числе ремонтов);

• внедрение системы бережливого производства.

Хорошие инициативы? Очень хорошие, к тому же совместно выработанные менеджментом. Но мне это все показалось каким-то скучным: не верилось, что Лесник, засучив рукава, начнет раздавать ремонты на аутсорсинг и внедрять бережливое производство. Не похож он был на бережливого человека. А PR и бренд тем более от него далеки.

И тогда я сказал Леснику: «Мы получили хорошие, правильные инициативы. Действительно, нужно повышать доходы и снижать расходы – тогда будет расти прибыль. Но, может быть, нужно что-то еще? Давайте проверим стратегию с помощью другого подхода». Лесник согласился (он вообще мне верил – как, впрочем, и Стратегу).

На второй сессии (уже без Стратега) я предложил иную схему создания стратегии: