Читать «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» онлайн - страница 15

Семь лет назад я говорил топ-менеджерам, что для создания ценностей мы должны оттолкнуться от двух вещей: от бизнес-стратегии (понять, какие ценности нужны, чтобы поддержать выполнение стратегии) и от текущей корпоративной культуры (текущих ценностей). Мы не можем, говорил я, полностью «выдумать» компанию, а значит, стратегия не должна быть единственным источником создания ценностей. Нам следует использовать принцип «присоединение и ведение» (да, это один из моих любимых принципов – я уже упоминал его, говоря о том, как остановить болтливого участника), а значит, конструировать ценности нужно по формуле «1 + 1»: к одной актуальной для компании ценности добавлять одну новую, стратегическую. Иногда, если компания большая и тяжелая, я даже предлагал взять за основу формулу «2 + 1»: на две текущие ценности одну новую. Поэтому в ходе подготовке к сессии мы проводили анализ текущей корпоративной культуры и выделяли те ценности, которые действительно разделяют сотрудники, а в ходе сессии добавляли ценности, ведущие компанию вперед. Например, в ходе исследования мы обнаруживали, что в компании ценятся отношения между людьми, уважительный тон общения (он не всегда соблюдается, но все уверены в его необходимости) – и потому в список ценностей включалась ценность «уважение». В то же время реализация стратегии требовала кардинально повысить скорость создания инноваций, выведения на рынок новых продуктов, принятия стратегических решений – и в список попадала ценность «быстрота».

С годами я усовершенствовал содержательную структуру создания ценностей. Я убедился, что жить и дышать могут только те ценности, в которые верят лидеры, и поэтому начал использовать при создании ценностей не два, а три источника. Третий источник – это личные ценности членов топ-команды. Я стал тратить (и до сессии, и во время нее) много времени, чтобы обсудить личные ценности топ-команды, а затем проверить, насколько они могут прижиться в компании (то есть будут ли приняты людьми с учетом текущей культуры), и только после этого мы анализировали, все ли необходимые ценности для поддержки бизнес-стратегии у нас есть.

Совсем недавно я нашел третий подход к разработке ценностей. Я обнаружил, что сама тема ценностей часто воспринимается как слишком идеологизированная, приторная. Да, есть люди, которым важно сформулировать для себя идеалы, но их не так много – большинство воспринимает разговор об идеалах как абстрактную, оторванную от реальности болтовню. Они обоснованно считают, что людей, в полной мере соответствующих ценностям, в жизни почти нет. Предположим, мы сформулировали ценность «клиент прежде всего»: на первом месте клиент, а не личное время, не собственный заработок и не персональное удобство. Тем самым мы заявили, что хотим от сотрудников искренней альтруистичной любви к клиенту, которую – мы верим – клиент обязательно почувствует и полюбит нас в ответ. Есть ли такие клиентоориентированные альтруисты? Есть. Много? Очень мало. Можно ли требовать такого отношения от каждого сотрудника? Не факт… Можно ли уволить сотрудника за несоответствие этому требованию? Точно нет: придется расстаться с 90 % людей. Ну а если мы не можем ожидать от сотрудников соответствия ценностям и не можем уволить людей, не отвечающих ценностям, то по большому счету мы и внедрить ценности до конца не сможем – они всегда будут оставаться чем-то иллюзорным, бумажным. Такие ценности являются не критерием соответствия, а идеалом, к которому следует стремиться, сознавая, что полностью соответствовать ему будут немногие.