Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 41

 Налаживание связей. Это способность оценить качество рабочих отношений, разобраться, где их нужно улучшить на благо проекта, и развить широкую сеть поддержки.

 Создание доверительных отношений. Это работа по развитию положительных чувств в тех людях, к которым можно обратиться за поддержкой.

 Достижение приверженности целям проекта. Недостаточно иметь цели проекта. Следует убедиться в том, что все участники готовы помочь менеджеру проекта достичь их.

 Слушание. Слушание — жизненно важный навык в любом деле, в частности потому, что умение слушать помогает распознавать возникающие угрозы. Например, мы заметили, что некоторые менеджеры проектов не обращают внимания на своих людей, когда те приходят, чтобы обсудить проблемы.

 Навыки консультирования. Менеджер проекта не обязан становиться профессиональным терапевтом, но эти навыки можно использовать, чтобы помогать членам команды преодолевать личные сложности. В таких ситуациях менеджер проекта с навыками консультирования все равно что спортивный тренер, выбегающий на поле в середине игры, чтобы помочь травмированному игроку вернуться в игру как можно скорее. Некоторые менеджеры уверены, что личные проблемы нужно оставлять дома, но это как нереалистично, так и вредно для реализации проекта.

 Обоснованное использование власти. Отношение менеджеров проектов к власти часто очень сложное. Власть нужно использовать осторожно, в противном случае вы рискуете утратить добрую волю и производительность людей, жизненно важных для успеха проекта.

 Делегирование. Это базовый навык менеджера, критически важный в проектной работе. Некоторые менеджеры проектов, особенно те, кто пришел с технических должностей, сталкиваются с трудностями, потому что не умеют делегировать достаточно или должным образом.

 Разрешение конфликтов и переговоры. Конфликты могут быть полезны. Когда ими правильно управляют, менеджер проекта заслуживает уважение, преданность и находит лучшие решения проблем. Если конфликтом управлять плохо (или вообще игнорировать его), то люди будут сопротивляться или даже противиться целям проекта.

НАВЫКИ РАБОТЫ С КОМАНДАМИ

Навыки, необходимые для управления маленькой базовой командой, включают в себя:

 определение стадии развития команды (используя модель Такмана, например, вы можете определить, что команда находится на стадии формирования, шторма, урегулирования или результативности);

 планирование вмешательств с целью улучшения коллективной производительности дальнейшего развития команды;

 создание совместной собственности на общие цели;

 управление разнообразием индивидуальностей и ролей, которые они играют в команде;

 разработка и поддержка командных процессов;

 внедрение новых людей в команду и управление выходом из команды;

 обеспечение стабильности потока коммуникаций и обмен опытом;

 улучшение отношений и поощрение сближения там, где это уместно.

ДУШЕВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Вот трогательный пример одного из моих (Инглунда) коллег по онлайн-обучению. На заре своей карьеры Бренда непосредственно отвечала перед женщиной-менеджером, которой она по сей день восхищается как лидером. «Хотя я больше с ней не работаю, я благодарна ей за то, что получила возможность потренироваться и быть ее ученицей. Она сформировала те лидерские качества, которыми я владею сегодня, — говорит Бренда. — Маргарет (я немного изменил имя) очень хорошо разбирается в политических играх, которыми занимается высшее руководство. У нее отличные концепции работы, и она знает, как вдохновлять своих людей полностью выкладываться. Она принадлежала к тому типу руководителей, которых никто не хочет разочаровать, работая спустя рукава, потому что она никогда не тратит на работу менее 100 % своих сил. Но, что самое важное, она при всем этом по-настоящему приятный человек».