Читать «Сотрудничество» онлайн - страница 97

Рассмотрим подход, использованный Apple при разработке программного обеспечения для iPhone, и то, как он изменился со временем. Ключевой частью бизнес-стратегии Apple (что относится ко всем продуктам) являлось единообразие систем. Безусловно, одно из достоинств (и, таким образом, отличительных черт) продукции Apple – это то, что все – аппаратная часть, программное обеспечение и периферические устройства – кажется, работает вместе так незаметно. Исторически это поддерживало ориентацию Apple на закрытые варианты, где она могла лучше контролировать компоненты, определяющие впечатления пользователей. Компания также применяла такой подход при разработке первых поколений iPhone и полагалась на элитные круги в разработке первых приложений для него.

Однако при выпуске iPhone Apple столкнулась с проблемой добавления функций в программы и приложения, которые подпитывали рост. В нашей статье можно увидеть различные варианты, которые были у Apple. Она могла определить полезные с ее точки зрения приложения (к примеру, способ синхронизации iPhone с различными мобильными банковскими системами) и затем привлечь лучших разработчиков программ для их развития (снова вариант элитного круга). Она могла разделить разработку конкретных приложений на части и затем пойти на рынок вроде TopCoder.com и подключиться к ордам программных разработчиков, которые бы писали код для каждого кусочка (вариант инновационного супермаркета). Она могла выпустить пакет разработчика для программистов со стороны и позволить им определять и создавать приложения, которые были бы полезны (вариант инновационного сообщества). Или же Apple могла работать совместно с другой фирмой вроде Intuit над созданием программного обеспечения для мобильного банкинга (вариант консорциума). При каждом из этих вариантов, безусловно, были бы созданы новые приложения, но они бы оказали совершенно разное влияние на платформу iPhone.

Чтобы придерживаться варианта элитного круга, Apple нужна была уверенность в том, что ей известно, какие приложения захотят клиенты, и что она сможет определить лучших партнеров для их создания. При огромном разнообразии потенциальных приложений Apple поняла, что не может самостоятельно или с малой группой участников спрогнозировать все приложения, которые покажутся обладателям iPhone ценными или просто забавными. Поэтому она решила позволить цвести тысяче цветов, а рынку самому решить, какие приложения выбрать. Эта логика исключила элитный круг, консорциум и инновационный супермаркет. Соответственно, Apple в марте 2008 года выпустила инструментарий, позволяющий сообществу сторонних разработчиков создавать приложения на базе платформы iPhone OS и предлагать их пользователям прямо через iPhone (если приложение было платным, разработчики оставляли себе 70 % выручки, а Apple получала 30 %).

Выход на рынок мобильных телефонов на базе Android – операционной системы Google – мог подтолкнуть Apple к принятию стратегии двустороннего сотрудничества. Так как Android – система с открытым кодом, она могла привлечь еще большее сообщество разработчиков, чем iPhone. Поэтому Apple могла бы решить дополнить приложения, разработанные третьей стороной, собственными функциями оборудования, придуманными ее сотрудниками и созданными при участии элитных кругов производителей оборудования. Это иллюстрирует другой важный пункт: для поддержки своей стратегии компании могут использовать комбинацию вариантов сотрудничества.