Читать «Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров» онлайн - страница 18

Этот проект, по мнению Джона, «действительно помог избавиться от уныния. Он вдохновлял на то, чтобы стать лучше, и начинать нужно было с перестройки мышления. Позиция неудачника в качестве варианта не рассматривалась».

Держитесь за лучших. Слишком часто лидеры попавших в беду компаний со страху начинают увольнять всех без разбора, не принимая в расчет эффективность людей. Часто такая стрижка под одну гребенку используется потому, что в компании отсутствует система оценки эффективности, а менеджмент, стремясь показать совету директоров, как быстро действует и как решительно режет, идет по пути наименьшего сопротивления и увольняет 10 процентов сотрудников или снижает всем зарплату на 10 процентов. Он предлагает выходное пособие всем, кто согласится уйти добровольно. Конечно, слишком часто этой возможностью пользуются самые высокооплачиваемые и наиболее квалифицированные работники, у которых больше всего шансов получить лучшие условия в другом месте.

Не хочется долго на этом задерживаться, но все это типичный пример поведения слабого, малодушного, деморализующего управления. Зачем выталкивать за дверь лучших, рискуя столкнуться с массированным исходом талантливых людей из компании?

Выбираться из ямы нелегко. Но вы никогда из нее не вылезете, если потеряете лучших. Вот почему в тяжелые времена нужно идти наперекор общепринятым нормам, поступать мужественно и поднимать доходы лучших сотрудников – за счет как роста зарплаты, так и долгосрочного стимулирования в виде опционов, привязанных к результатам деятельности компании. Стремитесь к тому, чтобы как можно больше таких людей остались «на борту».

Мы говорим о мужестве потому, что предложить такие меры своему руководителю или совету директоров в тяжелые для компании дни – все равно что полезть под вращающийся вертолетный винт. Вероятно, ваш начальник не может ни на что решиться, а члены совета директоров боятся вызвать недовольство акционеров. И требуется много мужества, чтобы сказать им: «Может, сравним недовольство акционеров повышением зарплат с их яростью при виде газетных заголовков о банкротстве компании?»

Без мужества не обойтись. Скажем больше. Если когда и должен проявиться ген щедрости, о котором мы говорили в предыдущей главе, так именно сейчас. В трудные времена лучшие сотрудники становятся примером для остальных. Люди думают: «Если остаются Сэм и Сара, дела не так уж и плохи, наверняка все наладится. Я тоже останусь».

Или посмотрите на это с другой стороны: лучшие сотрудники – ваша главная надежда на выживание и успех. Сделайте все, чтобы их не потерять.

Маниакально следите за главными факторами издержек, доходов и роста, руководствуясь имеющимися данными. Удержав лучших людей, можно переходить к следующему этапу ликвидации последствий удара: методичным поискам путей повышения эффективности всех сторон бизнеса.

Методично? Это не значит «медленно»! Это значит «с умом» и «целенаправленно», а главное, опираясь на огромный массив информации о рынке и потребителях, доступный бесплатно или за деньги. Некоторые называют этот новый океан фактов и показателей «большими данными». Отличный термин (хотя и неуклюжий). Для нас главное в больших данных – не возможность получить много информации: в ней можно утонуть. Главное – определить, какая информация важна для вашей организации, и перелопатить ее в поисках главных факторов издержек и роста. Прав был сэр Терри Лихи, бывший СЕО Tesco, сказав эти мудрые слова: «Важны только те данные, которые можно использовать на практике».