Читать «Сила других. Окружение определяет нас» онлайн - страница 99

Во-вторых, установите правило или соглашение друг с другом, чтобы вместе стараться не допустить в свои отношения триангуляцию. Не ищите спасителя сами и не откликайтесь, когда кто-то другой предлагает вам роль спасителя. Добейтесь от всех согласия не обсуждать других, если претензии к ним не высказаны лично. Если у вас и правда с кем-то проблема, скажите ему об этом. Договоритесь также, что будете выслушивать чьи-либо жалобы на другого человека только в том случае, если сможете воодушевить их на прямой разговор.

В-третьих, и здесь начнется настоящая работа, вы и люди в вашем окружении должны договориться о том, что, если кто-то начинает пересказывать сплетни о другом, разговор тут же прекращается. Следует спросить А: «Ты говорил об этом с В?» Если да, то выяснить, что произошло, и по возможности проработать с А этот вопрос и составить план его разрешения. Не слушайте и не поддавайтесь, когда кто-то хочет просто нагрузить вас и получить сочувствие. Используйте разговор, чтобы продвинуть дело вперед, в правильном направлении. Скажите А: «Мне неудобно говорить о В, когда его здесь нет. Мне не нравится говорить о людях то, чего я не сказал бы им в лицо».

Иногда подойдет такой вариант: «Почему бы нам не пойти и не поговорить с ним об этом вместе? Я предлагаю помочь вам обоим осмыслить это. Я думаю, совместное обсуждение скорее приблизит нас к решению, чем разговоры за его спиной». Мне нравится, когда члены команды подключают к решению всех. Иногда это делается всего одной фразой: «Давайте убедимся, что поднимаем вопрос в присутствии всей команды» или «Давайте убедимся, что в комнате собрались все».

Когда поговорить напрямую проблематично либо даже опасно или деструктивно, добейтесь ясности в том, что человек собирается делать дальше. Пойдет в кадровую службу? К своему руководителю? К генеральному директору? Мне нравится пример Джима Бланчарда, который объявил всем в Synovus, что любой сотрудник может прийти к нему, если у него есть проблема с начальником, которую он не может решить.

В по-настоящему приватных делах всегда старайтесь прежде всего организовывать прямую коммуникацию А и В, если это возможно. Не бегите к С без особой причины. Если вы не можете прийти к решению, обратитесь за помощью скорее к доверенному С, а не к провоцирующему раскол С. Один мой знакомый любил цитировать Элис Ли Рузвельт: «Если вы не можете сказать о ком-то что-то хорошее, садитесь рядом со мной». Она так шутила, но некоторые люди принимают это за чистую монету. Им нравится провоцировать разногласия, им нравятся сплетни.

В-четвертых, будьте хорошим получателем обратной связи. Если вы показываете, что открыты к обратной связи и готовы выслушивать иные точки зрения, вы можете предотвратить начало триангуляции. Во многих случаях процесс триангуляции не был бы запущен, если бы с человеком В было легко разговаривать. Если В без напряжения принимает комментарии, если он готов выслушивать разные мнения, не начиная при этом обороняться, не склонен обвинять оппонента или проявлять другие признаки невосприимчивости обратной связи, то А будет намного проще действовать напрямую. Нам нужно уметь хорошо давать обратную связь, и общаться, но нам также нужно быть хорошими получателями откликов. Мне нравится, когда члены команды помогают друг другу сориентироваться, как они хотят получать обратную связь, и учатся благожелательно принимать ее. Мы уже приводили слова Кена Бланшара о том, что «обратная связь – завтрак чемпионов», но здесь еще важно иметь аппетит и уметь ее переваривать. Если люди знают, что могут поговорить с нами напрямую, у них не будет необходимости ходить говорить о нас с кем-то еще.