Читать «Сила других. Окружение определяет нас» онлайн - страница 72

Именно поэтому я настоятельно рекомендую командам сформулировать несколько простых правил и стандартов коммуникации. Я предлагаю командам оценивать прошлый опыт, когда отзывы либо помогли им стать лучше, либо отбросили назад, чтобы выработать оптимальный маршрут движения к цели.

Одна команда, с которой я работал, составила такой список правил ведения боя: «Мы участвуем в уважительном, направленном на сотрудничество, регулярном и полноценном диалоге. Мы четко и прямо высказываем идеи и обмениваемся мнениями, сохраняя открытость различным взглядам. Чтобы понять сообщение и взаимные ожидания, мы слушаем, а чтобы достичь в них ясности, уважительно задаем вопросы. Мы открыто обсуждаем важнейшие вопросы и внимательно передаем сложные сообщения. Мы обязуемся не оставлять несказанными важные слова и избегаем говорить их кому-либо, кроме того, кому они предназначены» (см. мою книгу Boundaries for Leaders, HarperCollins, 2013).

Другие формулировали это иначе. Вот несколько примеров:

– Фокус на проблеме, а не на человеке.

– Давайте любить каждую идею на протяжении пяти минут (или другое время – сорок пять секунд?).

– Скажи с уважением, но скажи это.

– Выслушай и подумай об этом, прежде чем перечить и не соглашаться.

– Никаких колкостей и личных выпадов.

– Никаких сплетен и посторонних разговоров.

Правила для отношений Четвертого участка, личных или профессиональных, зависят от обстоятельств. Но какие бы стандарты вы ни устанавливали, важно учесть два фактора: с одной стороны, будут ли ваши сообщения услышаны – с уважением, с добротой и честностью и, с другой стороны, способны ли вы будете принять уважительный, добрый и честный отзыв.

Вот почему полезным будет встроить в отношения Четвертого участка механизм, который поможет вам давать друг другу обратную связь о том, как вы даете обратную связь и соответствуют ли ваши действия стандартам обратной связи, которые вы установили. Вам нужно иметь возможность мониторить то, как вы мониторите эти взаимоотношения.

Недавно я работал с одним генеральным директором и его командой. В этой команде возникли определенные сложности. Она разделилась в оценке важных стратегических вопросов, трое ее членов сформировали своего рода коалицию против двух других. Директор сказал, что постоянно чувствует себя между двух огней. Ему этого не хотелось, поэтому в конце концов он встал и сказал: «Хватит. При мне этого больше происходить не должно, и если вы, ребята, не можете вести себя уважительно по отношению друг к другу, вам придется найти для этого какое-то другое место».

Директор дал понять грызущимся членам команды, что, если они будут и дальше вести себя подобным образом, ему придется удалить их из команды. В духе настоящих взаимоотношений Четвертого участка он дал им свободу выбирать, как себя вести, но он также дал им понять, что у их действий будут последствия. К счастью, они оказались готовы принять его слова как знак того, что директор за них и с ними, и в ходе дальнейшего обсуждения они выработали новый разумный стандарт, способный помочь команде. Мы назвали его флагом.