Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 98

Данное приложение для системы оплаты труда значительно расходится с традиционными решениями, и многие организации будут не готовы или не пожелают его использовать. Это нормально; холакратия никоим образом не обязывает использовать именно эту систему и не предписывает никакого определенного подхода к определению размера оплаты труда. Любые напряжения, которые у вас могут возникнуть (и, вероятнее всего, возникнут) в связи с имеющимися системами оплаты труда, вы можете проработать и найти такое решение, которое подойдет именно вашей организации. Возможно, вы создадите отдельную роль, которая будет заниматься назначением зарплаты для всех участников организации на основе собственных суждений и существовавшего штатного расписания, но эта роль будет полностью отделена от любых ролей лид-линка. Это уже будет прогрессивным шагом, поскольку он внедряет новую систему с помощью холакратии. Заодно это позволяет преодолеть часто возникающее на ранней стадии смешение понятий «руководитель» и «лид-линк» и дает людям возможность исполнять роли в разных кругах, не беспокоясь о том, кто будет определять их зарплату.

В Zappos в первый год внедрения холакратии было сделано нечто подобное – там создали роль «оценка личного вклада», обладающую полномочиями определять размер оплаты труда для сотрудников и обязанностью собирать для этого информацию от всех, с кем работает тот или иной человек. Даже такой скромный шаг выводит вас за пределы традиционного подхода и подкрепляет другие изменения, сопряженные с холакратией, а не вступает с ними в противоречие. На самом деле подход Zappos нам настолько понравился в качестве стартового шага, что мы создали на его основе базовое приложение и разместили в нашем «магазине приложений».

Еще один пример приложения, совместимого с холакратией, предложили наши клиенты, которые обнаружили точки напряжения, связанные с системой оценки персонала в своей организации. Изначально система строилась на старой парадигме, в которой бывшие руководители продолжали оценивать своих сотрудников на основании соответствия различным элементам должностной инструкции, действовавшей при их приеме на работу. Но теперь ожидания стали гораздо более динамичными, поскольку любое управленческое собрание могло изменить роли и реальную ответственность сотрудников. К тому же было уже непонятно, что такое «руководитель» и почему именно эти люди выполняют эту функцию. Эти трудности вдохновили клиентов на создание нового приложения для оценки персонала.

Они разработали внутренний программный инструмент, который позволяет любому оставить отзыв о выполнении другим участником команды его конкретных обязанностей в любой роли, которую тот исполняет. Инструмент обращался к определениям ролей в реальном времени, так что отзывы всегда были основаны на актуальных обязанностях, какие бы изменения управленческого процесса ни происходили. Когда исполнитель роли, ответственной за обновление информации о зарплате того или иного сотрудника, оценивал его результаты, он мог воспользоваться этим инструментом, чтобы запросить сведения от всех его коллег, а заодно просмотреть историю обратной связи за несколько предыдущих месяцев. Кроме того, инструмент позволил сотрудникам проактивно обращаться за обратной связью о своей деятельности – они стали просить коллег по команде оценить их работу в одной или нескольких ролях. Эти сведения также сохранялись в системе и могли быть использованы при следующей оценке персонала.