Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 89

Полный переход на холакратию не означает, что у вас сразу все получится идеально. Это все равно что осваивать спортивную игру, например футбол. Если вы учите группу шестилетних ребят играть в футбол, вы не рассказываете им об одном-двух правилах и не ждете, пока они их усвоят, прежде чем выпустить команды на поле. Вы добиваетесь, чтобы игроки следовали всем правилам по мере своих возможностей; у них не всегда хорошо получается, но они при этом уже играют в футбол. И именно так, с опытом, они станут хорошими игроками – на поле. И возможно, когда-нибудь они будут играть в юниорской команде, или в университетской, или в сборной страны на чемпионате мира. С холакратией дело обстоит точно так же. Вы учитесь холакратии, применяя все ее правила сразу, получается у вас или нет, и по мере того, как вы набираетесь опыта, у вас получается все лучше и лучше, даже если поначалу вы сталкиваетесь с трудностями на каждом шагу.

Есть еще один вариант. Холакратии не получится, если вы примените в организации только часть правил; зато можно применить все правила в отдельной части организации, как, например, в случае если руководитель отдела заинтересован в переходе на холакратию, но не готов вывести этот вопрос на уровень всей организации. Такой руководитель принимает конституцию холакратии и передает ей власть, но под описанной в конституции «организацией» в этом случае понимается команда или отдел. Такой переход в отдельной части компании полезен, даже если со временем вся организация решает взять с нее пример. Нередко, особенно в крупных компаниях, до перехода на холакратию запускается пилотный проект по внедрению холакратии в одном подразделении. Или же сотрудники отдела-первопроходца развивают внутренние навыки и накапливают опыт перед тем, как вся организация по плану начнет внедрять холакратию. Такой подход выбрала компания Zappos, где сначала на холакратию перешел один отдел, а на его основе затем сформировался круг «внедрение холакратии», который управляет переходом всей организации и тренирует фасилитаторов.

С какой бы целью вы ни переводили часть компании на холакратию, имейте в виду, что трения в этом случае неизбежны. Когда в одной команде есть такие новые каналы для проработки напряжений, ее участники будут разочарованы тем, что не могут таким же образом действовать за пределами команды. Трудности возникнут также, если холакратический подход частично несовместим с некоторыми общими системами организации, такими как традиционно управляемые по вертикали процессы оплаты труда или увольнения. Некоторые компании, с которыми я работал, начинали с пилотного проекта в масштабах отдела, но затем были вынуждены ускорить общий переход, чтобы решить эти и другие проблемы «работы на два мира», по выражению сотрудников одной из организаций-клиентов. В любом случае вам не требуется прогнозировать и планировать весь процесс перехода заранее: начните с той точки, в которой сейчас находитесь, примите конституцию и затем постепенно адаптируйте процесс внедрения, поочередно урегулируя возникающие напряжения.