Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 8

По мере того как темпы изменений нарастают, а мировая экономика делается все более хаотической, становится очевидной необходимость для компаний быстрее адаптироваться. Как отметил специалист в области управления Гэри Хэмел на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке, «мир меняется быстрее, чем организации могут к нему приспособиться. Организации не рассчитаны на такие темпы и масштабы перемен».

Я это выяснил на собственном горьком опыте, когда только начал работать в организациях. Как правило, напряжение, воспринятое отдельным человеком (в том числе мной), не получало внимания. Напряжения просто не считаются важным организационным ресурсом, мягко говоря. Когда я понял, что мой начальник не находит применения моей восприимчивости к внешним напряжениям и способности реагировать на них, я сделал единственный логичный выбор: сам стал начальником. Теперь-то я мог бы обрабатывать свои ощущения – но нет, я всегда упирался в вышестоящего начальника, и в его начальника, и в начальника его начальника. В конце концов я бросил карабкаться по корпоративной лестнице, потому что понял, что получу свободу реагировать на каждое напряжение, которое я воспринимаю, только если вырвусь из этой системы и открою свое дело.

Так я и поступил. И какое-то время меня все устраивало. Но вскоре я обнаружил, что, даже будучи директором собственной компании – разработчика программного обеспечения, я ограничен в возможностях. Сама организационная структура и система управления оказались узким местом, которое не давало мне обрабатывать все, что я чувствовал, и меня стала ограничивать банальная нехватка времени: в сутках по-прежнему было всего двадцать четыре часа, а мне приходилось решать огромное количество сложных задач, так что я, директор, не мог целиком применить на благо организации даже собственную осознанность. И это оказалось еще не самое страшное.

Мне было мучительно осознать, что я создал точно такую же систему, из которой так долго стремился выбраться. Все, кто на меня работал, были в таком же положении, как когда-то я сам. И моя организация не намного лучше других пользовалась способностью сотрудников воспринимать действительность. Я старался быть хорошим лидером: наделять сотрудников полномочиями, чутко реагировать на их проблемы и потребности, развиваться самому, быть более сознательным «лидером-слугой», но, невзирая на все усилия, я натыкался на невидимую преграду. Структура, системы и культура, лежащие в основе современной корпорации, не допускают быстрой обработки напряжений и реагирования, которые необходимы для того, чтобы полностью задействовать потенциал каждого человека-сенсора, что бы я как лидер ни предпринимал. И я стал искать другое решение.

Обновление операционной системы

Я далеко не первый, кто отмечает ограничения традиционной организационной структуры и необходимость новых подходов. За последние два десятилетия во множестве книг, статей и выступлений высказывались взгляды на организацию, явно расходящиеся с привычными нам представлениями. Хотя их авторы сосредотачиваются на разных аспектах вопроса, нетрудно заметить некоторые общие идеи: большая приспособляемость, более гибкие структуры, ориентация на более широкие круги заинтересованных лиц, работа с неопределенностью, новые способы повышения вовлеченности сотрудников, более системные подходы к бизнесу и так далее. Каждая из этих тем отражает некоторую часть единой новой парадигмы, которая формируется на переднем крае практики управления в наши дни.