Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 105

Важно обратить внимание, что многие организации, ставшие жертвой такого сценария, довольны уже внедренными изменениями и наблюдают положительные результаты. Но мне тяжело видеть, как они упускают многие другие преимущества, на которые позволяет рассчитывать переход на холакратию, только потому, что они его не довели до конца.

Мне случалось наблюдать, как «недолет» сочетается с «нежелающей серединой»; это особенно неудачный и печальный вариант. Генеральный директор всей душой поддерживал изменения и прикладывал максимум усилий со своей стороны, но, возможно, недооценил, сколько изменений потребуется от всей компании. Руководящая команда проявляла некоторый скептицизм, несколько сопротивлялась, но готова была на эксперимент с холакратией. Вначале все шло неплохо. Новые правила усваивались, собрания стали проходить более гладко, производительность выросла, противники поутихли. Но остаточная структура власти не утратила силы, и бывшие руководители продолжали управлять «из тени». Кроме того, участники команды, контролировавшие основные системы, не были заинтересованы в том, чтобы их менять, и это усугубило проблему и позволило теневой структуре власти сохранить за собой контроль над многими функциями. Возможно, директору и одному-двум сторонникам удалось бы разрешить эти проблемы, будь у них время и силы, но у организации в этот период было столько трудностей, что этот вопрос остался без внимания.

Спустя много месяцев, казалось бы, уверенного движения вперед стали проявляться недочеты. Сотрудники начали задаваться вопросом, а многое ли изменилось на самом деле и нужны ли все эти правила. Парадоксальным образом руководители, которые сопротивлялись обновлению ключевых систем, воспользовались именно их несовершенством, чтобы сформировать негативное отношение к холакратии, и заострили внимание на всех возникших трудностях – возникших именно из-за того, что не были внедрены некоторые ключевые элементы. Постепенно сопротивление пересилило, и даже директору пришлось отказаться от холакратии, чтобы не тратить понапрасну силы, свои и руководящей команды.

Эти три сценария по отдельности или в сочетании, как в вышеприведенном примере, наиболее часто становятся причиной неудачи при переходе на холакратию. Вероятно, можно выделить и четвертый сценарий, который я не наблюдал напрямую, поскольку он осуществляется в компаниях, где изначально не было достаточных внутренних возможностей для успешного перехода на холакратию. В этих случаях люди недооценивают масштабы трансформации, подходят к ней чересчур уверенно и без достаточной поддержки или же просто не задействуют ключевые правила, без которых вся система распадается.