Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 102

Если холакратия не прижилась

Холакратия подходит не всем. Я видел организации, где она просто не приживалась. С удовольствием отмечу, что это лишь небольшая часть случаев, но все же их достаточно для того, чтобы выделить некоторые шаблоны. Рассмотрим три самых распространенных сценария, которые я назвал «Прилипшая корона», «Середина не может» и «Недолет».

«Прилипшая корона»

Критически важный шаг для руководителя, осуществляющего переход на холакратию, – это отказаться от своей власти и позволить холакратическому процессу распределить его прежние полномочия по всей организации. Поскольку эта передача власти имеет ключевое значение, переход на холакратию не удастся, если руководитель просто не готов к этому решительному шагу. Понятно, что многие медлят, особенно те, кто уже вложил в управление и контроль над компанией много сил. Большинству руководителей благодаря квалифицированной поддержке удается пройти через этот трудный переходный период, но это под силу не всем. Иногда руководитель организации просто не готов «начать с нуля» и заново учиться приобретать полномочия и влияние на окружающих.

Часто такой руководитель просто выходит из игры. На словах он придерживается принципов холакратии, но действует по-прежнему и не соблюдает на самом деле новых правил игры. Возникающий диссонанс недолго останется незамеченным. Более того, интересно в таких случаях то, что если компания уже начала практиковать холакратию, то несоответствие слов и действий руководителя очень заметно. В отличие от традиционной структуры, где правила обычно неформально заложены в культуру организации, так что несоответствие удается скрывать, при холакратии естественно присуща прозрачность – в конституции изложен единый четкий и формализованный набор правил. Благодаря этому всем намного лучше видно, когда кто-то этим правилам не следует.

Здесь возникает два варианта. Как я отмечал выше, руководитель, формально приняв конституцию холакратии, отказывается от права менять правила, но сохраняет возможность «выдернуть вилку из розетки» и отказаться от всей системы. Некоторым руководителям удается найти в себе силы и «снять корону», но именно на этом этапе переход на холакратию может резко прекратиться.

Я не хочу критиковать таких руководителей; передавать власть новому и незнакомому процессу – это трудный шаг, и многие имеют веские основания этого не делать. Один основатель небольшого стартапа поделился со мной своими опасениями, что его организация недостаточно зрелая и стабильная, чтобы эффективно самоорганизоваться без сильной личности у руля. Как отец или мать, которые боятся, что ребенок еще недостаточно силен или здоров, чтобы покинуть родительский дом, этот директор решил подождать, пока его компания и руководящая команда наберутся опыта и сработаются, прежде чем совершать такое серьезное преобразование. Я наблюдал, как холакратия прекрасно работает в подобных условиях, так что решение этого руководителя мне показалось не самым разумным, но я уважаю его выбор. Он лучше знает свою компанию и свою команду, ему и принимать решение. Более того, если переход вызывает большие трудности у моих клиентов-руководителей, часто именно я им напоминаю, что они могут в любой момент отказаться от холакратии; я даже призываю их хотя бы задуматься об этом. Лучше осознанно посмотреть на дилемму и сделать выбор обдуманно, каким бы он ни был, чем подсознательно подрывать общее усилие, поскольку руководитель лично не предан идее.