Читать «Ваш интернет-магазин от А до Я» онлайн - страница 191

Самые важные факторы в управлении персоналом – это постановка задачи и контроль её выполнения. А также – обучение и мотивация на результат. Одна из самых частых ошибок начинающих руководителей – предоставление полной свободы сотруднику, который должен сам решить, что и как ему делать. Недаром в крупных компаниях существует обязательный документ – должностная инструкция. Кажется, что это просто бюрократическая бумажка, но на самом деле это очень необходимая вещь.

Первым шагом перед отправкой сотрудника на рабочее место должно стать предоставление чёткой информации, что он должен там делать. Любые претензии относительно неверного выполнения работы должны быть основаны на том, что сотрудник знает, как надо было делать. Вы должны не просто ссылаться на собственное мнение, как на самом деле должна была быть выполнена работа, а на некий документ, в котором эта информация содержится. При необходимости может проводиться обучение. И оно может быть разным. Это может быть получасовой инструктаж или несколько дней усиленных тренингов. Всё зависит от конкретной ситуации, ваших целей и способностей сотрудника.

Когда сотруднику ясно, что и как делать, начинается второй этап – цели и мотивация. Постановка цели (не путайте с задачей) – это очень важный момент. Для разных сотрудников могут быть поставлены разные цели, даже если у них одинаковые задачи. Например, в отделе продаж целью может быть оборот либо количество обслуженных клиентов. На складе – количество собранных заказов и процент ошибок. И так далее. И у каждого сотрудника может получаться по-разному. У кого-то лучше, больше, быстрее, у кого-то – наоборот. Чтобы мотивировать каждого из них стремиться к лучшим результатам, следует ставить цели, которые должны быть:

а) измеримы;

б) достижимы;

в) с ними должен быть согласен исполнитель.

От уровня цели, а также от её достижения может зависеть заработная плата.

Теперь нужно регулярно контролировать достижения целей, проводить беседы с теми, у кого не получилось, выявлять причины неудач. Проводить мотивационные беседы. В идеале сотрудник должен иметь возможность в любой момент времени контролировать текущее состояние своих целевых показателей, чтобы иметь возможность «поднажать». Главное – не устраивать «террор». Вместо штрафов за невыполнение плана, лучше вводить поощрение за его выполнение. Стремление к результату – естественный человеческий порыв. А вот страх неудач может демотивировать, и таким образом можно получить совсем другой результат.

Конечно же, каждая компания уникальна, поэтому описанная в этой главе структура – лишь примерный перечень, не рассматривайте его как прямое руководство к действию. И, если вы отдаёте на аутсорсинг те или иные роли в компании, не забудьте, что в этом случае у вас появляется роль контролирующего этот самый аутсорсинг.

Заключение

Эту книгу я писал почти три года. И не только потому, что мне приходилось двигаться вперёд, пытаясь найти свободное время между плотным рабочим графиком, отдыхом и семьёй. Другой причиной были изменяющиеся реалии рынка. Я был вынужден постоянно текстом догонять тренды. Например, раздел про оплату был переписан трижды. Про доставку – дважды. Менялась структура, добавлялись и удалялись целые главы. В какой-то момент мне показалось, что у меня вообще ничего не получится, ведь всё изменяется слишком быстро. Но, взяв себя в руки, заручившись поддержкой коллег по цеху, я выделил на книгу больше времени, чем раньше. И вот. Всё получилось.