Читать «Как изменить абсолютно все» онлайн - страница 16

Но когда мы сели потом и обсудили, как ему усовершенствовать свое поведение и результаты, он услышал довольно резкие отзывы товарищей, которые на самом-то деле предпочитали гораздо более эффективные критерии для оценки результатов, чем могут предложить любые технические факторы оценки.

Они считали, что его лидерские методы далеко не безупречны; он совершенно не задумывался о качестве тренировок, о том, как сильно они устают к концу и как это влияет на их способность хорошо потренироваться на следующий день. Он и не догадывался об этих поведенческих ошибках, пока команда не указала на них.

Обратная связь оказалась на удивление позитивной. Это безоговорочно поддерживало мое убеждение в том, что регулярное выслушивание мнения коллег (отчеты «Что говорят наши коллеги») относительно нашего поведения можно считать очень эффективным средством обучения. На более глубоком уровне игроки пришли к выводу, что этот процесс в корне изменил их общение друг с другом. Сэр Клайв Вудворд, который стал рыцарем Англии после того, как привел сборную к победе на чемпионате мира по регби в 2003 году, однажды сказал, что «культура поведения – это то, что происходит в ваше [лидера] отсутствие». Этот процесс относится к той же теме. Кто лучше создаст условия и атмосферу для победы, как не люди, ответственные за это?

«Регулярную обратную связь (мнения коллег по поводу нашего поведения) можно считать очень эффективным средством обучения».

Другие примеры групп, которые выделили для себя наилучшие типы поведения, а затем регулярно оценивали себя по этим критериям, – это Pearson, гигантская образовательная организация, которая призывает всех сотрудников быть «смелыми, креативными и порядочными».

Затем Harley-Davidson, которая считает, что весь ее персонал должен:

• говорить правду;

• быть справедливым;

• выполнять свои обещания;

• уважать людей;

• поощрять любознательность.

Все эти критерии поведения можно наблюдать воочию и измерить. Сразу видно, когда люди ведут себя искренне, справедливо, выполняют обещания, проявляют уважение к окружающим и поощряют любознательность и интеллектуальное развитие.

В Southwest Airlines генеральный директор Херб Келлехер спрашивал у сотрудников: «С той минуты, когда вы решили работать здесь, и до той минуты, когда вы покинете компанию, как вы будете себя вести, чтобы сделать нашу компанию особенной, уникальной и выделиться на фоне конкурентов?». Затем персонал должен был определить свои «восемь свобод» (типы поведения, которые характеризовали их работу в компании) – от «свободы упорно трудиться и получать удовольствие» до «свободы креатива и инноваций».

Сотрудники записывали примеры приемлемого и неприемлемого поведения, и это помогало людям понять, в какой области им следует измениться.

Вам нужно изменить поведение группы, чтобы добиться желаемых преобразований в своей жизни? Возможно, вашим друзьям, семье или коллегам пойдут на пользу определенные нормы поведения. Они не обязательно должны быть формальными и официальными. Просто спросите их: «Что мы делаем, как группа, чтобы быть продуктивными и счастливыми? Может, будем делать это почаще?».