Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 8

Но вот что интересно: за более чем десять лет, что мы разрабатываем стратегии для разных по размеру компаний – от очень крупных до самых мелких, – мы пришли к выводу, что многое из того, что предлагали эти авторы, уже не так эффективно или работает не всегда. Например, для крупного бизнеса, действующего в так называемых старых отраслях, связанных с потребительскими товарами, дистрибуцией, сырьевыми рынками, все более-менее укладывается в ту или иную четкую структуру. Но стоит переключиться на меньший масштаб компаний или на другие рынки – и рецепты классиков превращаются в тяжелые оковы, ограничивающие наши возможности.

Так, для сервисной компании или IT-разработчика стремление к лидерству по издержкам, вполне вероятно, окажется убийственным, ведь основной актив таких предприятий – персонал, а низкая зарплата приводит к неудовлетворительному качеству продукта. Или вот вам другой пример: давайте посмотрим на опыт последнего десятилетия, показавший, что совсем не нужно захватывать большую долю рынка, чтобы получить более 50 % всех доходов отрасли (да, это мы про Apple и ее iPhone). Мы не раз убеждались, что расширение ассортимента может привести к плачевным для компании результатам, а доминирующий в линейке продукт имеет свойство быстро терять свою стоимость. Если говорить о средних и малых компаниях, то им крайне сложно принимать решения в рамках классических стратегий: в силу своих размеров они не способны в открытую конкурировать с ТНК, у них нет и половины возможных вариантов развития. Кроме того, понятие рынка с появлением интернета стало крайне размытым.

Такого рода тенденций и изменений можно перечислить очень много. В какой-то момент мы задумались, начали анализировать их и пришли к интересному выводу. В своей работе мы постоянно видели, что собственники и топ-менеджеры всегда единодушны в одном: они хотят быть лучше, чем в настоящий момент, и стремятся превзойти всех конкурентов. Подобное желание вообще характерно для предпринимателей и сильных личностей, это называется стремлением к лидерству. Однако в понятие «быть лучшим» каждый вкладывает свой смысл.

Можно быть лучшим по меньшей мере в трех основных областях.

• Рынок – как правило, при такой ориентации в стратегии превалируют рыночные задачи, а основной ставится цель в конечном счете оказаться ключевым игроком на выбранном рынке. Это типичная агрессивная модель лидера или претендента на лидерство.

• Финансы – обычно при выборе данной ориентации в компании превалируют финансовые результаты. Доля рынка и другие рыночные показатели не являются основными, наибольшее значение имеет стоимость бизнеса, прибыль компании, доходность операций.