Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 76

Если у топ-менеджера в системе мотивации нет стратегических показателей, то реализация стратегии сразу уходит на задний план. Мировая практика свидетельствует, что стратегические бонусы для руководителей такого уровня должны быть как минимум годовыми, а последний тренд – это два-три года. Результативность работы человека привязывается, таким образом, к определенному этапу, по окончании которого тот может получить большой бонус.

Риски. Самый высокий риск – это «слив» информации, если топ-менеджер в процессе разработки стратегии уйдет к конкурентам.

Как себя обезопасить? Во-первых, нужно тщательно формировать команду по разработке стратегии. Во-вторых, можно договориться, совместно определить правила игры. Если рассматривать европейский подход, который применяется и на постсоветском пространстве, то в серьезных компаниях заключаются договоренности, письменные или устные, о том, что, если топ-менеджер уходит, он не имеет права в течение определенного периода времени работать в аналогичном бизнесе. Это делается как раз для того, чтобы он не переходил к конкурентам и не использовал свои знания, полученные на прежнем месте работы, во благо нового хозяина. Второй риск – это неприятие топ-менеджером идей собственников и команды разработчиков, попытка достаточно жестко навязать свои взгляды. Задача собственника состоит в том, чтобы вести переговоры, аргументировать свои доводы и оценивать, насколько такая оппозиционность опасна. Третий риск заключается в непринятии топ-менеджером итоговой стратегии развития компании – здесь, если не удается договориться, приходится расставаться.

Группа 2: руководители среднего звена компании

Почему мы их выделяем? Это люди, которые ставят задачи перед прочим персоналом. Они, по сути, ключевые проводники стратегических целей. Мы ведь понимаем, что, если возникают проблемы, рядовые сотрудники бегут не к собственнику, не к топ-менеджеру, а именно к руководителю среднего звена – и он, безусловно, должен обладать той информацией, которую требуется донести до персонала. От того, насколько хорошо этот человек понимает, что происходит, зачем и для чего, будет зависеть мотивация исполнителей и их вовлеченность в реализацию стратегии.

Цель. Нужно максимально вовлечь руководителя среднего звена в реализацию стратегии, сделать его проводником ваших идей в массы.

Особенности. Самое главное правило здесь – информировать руководителя среднего звена, используя понятный ему язык. Часто встречается ошибка, когда собственники или топ-менеджеры начинают рассказывать о стратегии, оперируя показателями в масштабах всего бизнеса. Например, глава компании говорит, что одна из основных задач на следующий год – прирост EBITDA. Руководитель маркетинговой службы слушает и недоумевает: «Где я – и где EBITDA!» Действительно, это показатель для топ-менеджера, но не для менеджера среднего звена. Говорить на одном языке – значит переводить стратегические цели в термины и критерии, актуальные для конкретного подразделения. Это главный инструмент для превращения стратегии в тактику.