Читать «Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему» онлайн - страница 53

Шло время, и вот один из разработчиков Google решил, что ему не нравится стена в его кабинете. На следующее утро менеджер по техническому обеспечению с удивлением обнаружил, что программист с помощью коллег просто снес ее. Но никаких жалоб не поступило. Не было их и тогда, когда сотрудник передумал и решил, что хочет свою стену обратно, — ведь подобные процессы были «вполне в духе Google».

Любой ветеран MIT, обитавший в Здании 20, узнал бы знакомый почерк. Когда одетый с иголочки Эрик Шмидт присоединился к Google в 2001 году в роли нового босса, то лишь поддержал Салаха: «Ничего не меняйте. Пусть наши офисы будут похожи на студенческое общежитие».

«В любых обстоятельствах, — пишет Стивен Леви, — здесь властвовали программисты».

Офисы Chiat/Day внешне могли отличаться от помещений Kyocera, но управлялись они посредством все тех же прагматичных принципов: все должно выглядеть так, как того хочет босс. Подход в Google, как и в Здании 20, был в корне иной: неважно, что и как выглядит. Обитатели корпуса MIT обладали безраздельной властью над своей рабочей средой, даже по меркам сотрудников со стажем. Дело было не вовсе не в их статусе. Наоборот: заслуженных ученых переводили в соответствующие кабинеты, которые были слишком красивыми, дорогими и исторически значимыми, чтобы переделывать их на свой вкус и цвет (неудивительно, что Джером Уизнер, президент MIT, чувствовал себя окруженным давящим совершенством в новом офисе и поэтому сохранил захламленное убежище в Здании 20). Сотрудников низкого ранга размещали в стенах менее престижных сооружений, где можно было делать все что угодно. Никому не было до этого дела.

Если людям предоставить контроль над личным пространством, они начинают делать успехи. Но если жесткие порядки так влияют на производительность труда, почему руководители так за них держатся? Создается впечатление, что активное поощрение самодисциплины встречается еще реже, чем полное ее отсутствие, которое наблюдалось в Здании 20. Почему пристальный взгляд начальства убивает всякое творчество?

Несколько подсказок можно найти в выдающейся биографии Роберта Пропста. Пропст был скульптором, художником, учителем рисования и изобретателем различных устройств, таких, к примеру, как автомат вертикальной заготовки древесины и машиночитаемые бирки для домашнего скота. Будучи инженером-химиком по образованию, во Вторую мировую войну он управлял логистикой высадки десантов в южной части Тихого океана. В 1958 году Пропст устроился в компанию Herman Miller, производившую офисную мебель. Тамошнее руководство считало Роберта гением.

Характер у него был независимый: он жил в Анн-Арборе в 240 километрах от штаб-квартиры Herman Miller в Зиланде, а позже для личного удобства убедил компанию основать исследовательское подразделение в его городе. Пропст продолжил работу над изобретениями и стал известен в кругах создателей офисной мебели как создатель формата Action Office II. Представленная в 1969 году модульная система состояла из элементов, которые можно было соединять под необычными углами, что позволяло офисным работникам создавать подходящую под личные потребности среду — подобно детям, которые так и эдак раскладывают кубики «лего». Пропст мечтал создать свободное офисное пространство, где царили бы принципы равноправия. Долой стол начальника, похожий на алтарь из красного дерева. Прощайте, образы безликих крепостных работников из машинописного бюро. Здравствуй, автономия, здравствуйте, работники, которым дозволено «вести себя как менеджер любого звена».