Читать «Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему» онлайн - страница 26

У исследователей также был доступ к финансовым отчетам и критическим обзорам, и они смогли создать детальную картинку каждой игры, определив более 100 различных стилистических элементов: к примеру, велась игра от первого лица или от третьего, была она выполнена в 2D- или 3D-модели, являлась шутером или авиасимулятором. В общем, они могли проанализировать лучшие игры — которые совершили революцию в индустрии, были оригинальны и одновременно являлись и коммерчески успешными, — а также разобрать структуру команд-разработчиков.

Задумайтесь, что может представлять собой подобная структура. В некоторой степени создание хорошей компьютерной игры похоже на подготовку к важному соревнованию по гребле. Все это требует объединения трех качеств — концентрации, доверия и приверженности. Члены команд должны быстро и точно понимать друг друга. Там нет места халявщикам или предателям. Но в то же время успешная компьютерная игра похожа на толковую публикацию в области математики. Для них требуется один и тот же вспомогательный элемент — умная комбинация хаотичных идей. Так что же выявил анализ сети хороших компьютерных игр? Их разрабатывают в дисциплинированных командах или географически разбросанных и разноплановых творческих сетях?

Ответ: ни одно и ни другое, и всё вместе одновременно. Де Ваан, Старк и Ведреш обнаружили, что выдающиеся игры создавались сетью команд. Социальные сети, лежащие в основе процессов разработки, содержали различные кластеры, группы людей, связанных историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царило доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но эти сети также были разнообразны в том смысле, что каждая из команд отличалась от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому, способному извлечь из нее выгоду в свежем контексте. Вместо этого исследователи обнаружили созидательную борьбу, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны были найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое. Звучит захватывающе, и неудивительно слышать мнение, что когнитивное разнообразие коллективов является ценным ресурсом или что сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

Однако повышенная эффективность сетей разноплановых команд, объединенных в структуры, названные Ведрешем «структурные кольца», имеет высокую цену. «Структурные кольца сокращают продолжительность жизни команд, — говорил математик. — Они распадаются гораздо быстрее. У подобной нестабильности могут быть разные причины — например, проблемы лояльности или конфликты планирования».