Читать «Смерть от совещаний» онлайн - страница 76

Дело в том, что притворяться, что проблемы не существует, неприятнее, чем заняться ей. Я убежден, что шептаться об этом в коридорах в итоге гораздо вреднее, чем открыто признать проблему и начать бороться.

Конечно, непросто втянуть людей в конфликт, если они к этому не привыкли, но я нашел простой и очень полезный способ.

РЕШЕНИЕ В РЕАЛЬНОМ ВРЕМЕНИ

Когда ведущий объявляет собравшимся, что ждет от них больше конфликтов (а это крайне важно упомянуть), наступает ключевой момент, когда сотрудникам придется вступить друг с другом в активные дебаты. Возможно, впервые. И сколько их к этому ни готовь, это всегда неудобно.

В таких ситуациях можно свести дискомфорт к минимуму и повысить вероятность продления конфликта, если прерывать участников и напоминать им, что они все делают правильно. Хотя это выглядит незамысловато, даже покровительственно, такой подход очень эффективен.

Наверное, стоит обратиться к героям нашей сказки.

Коннор представляет планы по рекламе на следующий год.

Затем София берет на себя риск и заявляет: «Ты знаешь, я не могу согласиться с твоим новым предложением». Между ними сразу возникает легкое напряжение.

– И что же тебя так беспокоит?

– По‑моему, это идет вразрез с политикой брендирования, которую мы обсуждали в прошлом месяце, и, боюсь, это будет смущать клиентов.

Коннор немного выходит из себя.

– Компания, которая занималась брендингом, на той неделе провела обзор рекламных объявлений и никаких проблем не нашла!

София слегка краснеет.

– Может быть, они плохо искали или плохо знают наших клиентов.

Коннор вздыхает. В этот момент в разговор вступает Кейси.

– Прежде чем вы продолжите – а я очень хочу, чтобы вы продолжили, – должен заметить, что я именно это  имел в виду, когда говорил, что нам нужно больше конфликтов. Тебе, Коннор, наверное, не хочется пересматривать проделанную работу, но София и все мы обязаны задавать эти вопросы, если считаем, что благодаря им результат будет лучше.

Исходя из моего опыта, замечание Кейси приведет к тому, что напряжение между Коннором и Софией во многом исчезнет.

Это позволит им сохранить страсть и отстаивать свое мнение по этому вопросу, не отвлекаясь и не опасаясь перехода конфликта на личный уровень.

Но, к сожалению, даже если ведущий мастерски освоил искусство создания драматизма, умеет наполнять совещания захватывающими, интересными конфликтами и управлять ситуацией, он все равно не достигнет успеха, если на этом остановится. Дело в том, что у совещаний есть еще одна большая проблема.

Проблема № 2. Отсутствие контекстуальной структуры

Во всех типах организаций, с которыми я работаю – независимо от размера, отрасли и расположения, – людей выводит из себя в совещаниях одно и то же. Вот типичный пример.

Скажем, перед нами стандартное совещание персонала в понедельник утром, которое по расписанию длится с девяти до одиннадцати. Ведущий составляет повестку, обычно из пяти‑шести пунктов, и рассылает ее участникам с просьбой поделиться отзывами, комментариями и дополнениями. Конечно, никто ничего не присылает.