Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 9

Чтобы применить при выработке своих стратегий нестандартные идеи, компании могут привлекать экспертов из других отраслей. Многие фирмы приглашают топ-менеджеров из других сфер в надежде на то, что те дадут организации «глоток свежего воздуха». Но, к сожалению, эти люди, как правило, очень быстро акклиматизируются в новой компании, и глоток свежего воздуха вскоре оборачивается еще большим застоем. А постоянное обновление управленческой команды – тоже не вариант: все, чего можно этим добиться, – породить у работников компании ощущение тревоги и нестабильности.

Одна из альтернатив – пригласить опытных и знающих обсуждаемую отрасль консультантов, у которых есть новые идеи. Однако в какой-то момент любой проект завершается, и тогда носители этих идей уходят из компании. Поэтому важно, чтобы организация сама могла видеть картину в целом и разрабатывать собственные новаторские стратегии на базе того, чему она научилась. И здесь поможет новый процесс разработки стратегии – «механизм создания стратегии, нарушающей правила».

1.4.2. Механизм создания стратегии, нарушающей правила: четыре смелых шага

Создание стратегии, нарушающей правила, основано на четырех шагах, подробно описанных ниже. Первые два – из области стратегического консультирования, а третий и четвертый – из сферы венчурного капитала:

1. Определите и соблюдайте универсальную систему критериев для анализа и исследований;

2. На регулярной основе используйте полученную информацию при разработке ваших новаторских подходов и стратегий;

3. Преобразуйте инновационные приемы в новые возможности в бизнесе;

4. Оценивайте эти возможности и лежащие в их основе стратегические понятия.

Сочетание этих инструментов – изобретательная комбинация подхода, присущего рынку капитала, и предпринимательских и творческих приемов. Оно позволяет в процессе разработки стратегии свести к минимуму риск, связанный с нарушением правил, и повысить долю творческой составляющей.

Первый шаг предполагает, что компания получает возможность видеть картину в целом и систематически ставить под сомнение существующие правила. Систематический подход так важен потому, что в противном случае полученная информация в конце концов утрачивается (например, с уходом сотрудников из компании). Система критериев для исследований предусматривает строгую последовательность из шести вопросов (табл. 1).

Рассмотрим пример. Немецкая компания, работающая в отрасли автомобильных комплектующих, хочет превратить мощности, которые она наращивала много лет (заводы, персонал, станки, оборудование и т. д.), в новое конкурентное преимущество. Приоритетный (главный) вопрос (например, что делать с избыточными производственными мощностями) можно разделить на ряд вопросов, например:

• Какими нетрадиционными способами можно сделать график работы более гибким?

• Как предоставить сезонно освобождающиеся складские площади третьим сторонам?

Резонно предположить, что все в вашей отрасли и стране подходят к решению этих вопросов более или менее одинаково. И все же здесь можно попытаться применить нестандартный подход. Наша условная компания может систематически анализировать эти отдельные вопросы при помощи исследовательской системы критериев, применяемой к разным отраслям, странам и даже звеньям одной цепочки стоимости. Шесть параметров исследования, одинаковых для всех отраслей и компаний, нужно применить к конкретной ситуации и задать следующие вопросы: