Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 35

В 1980-х гг. при конъюнктуре рынка, выгодной для покупателя, и росте давления со стороны конкурентов в результате интернационализации рынков стало очевидно, что потребительская выгода (другими словами, добавленная стоимость), на самом деле генерируется не в функциональных отделах, а в ходе ориентированных на клиента процессов. Чтобы оставаться конкурентоспособными в изменившейся ситуации, в конце 1980-х компании радикально изменили организационную парадигму: к вертикальной организации корпоративных структур добавилась горизонтальная, межфункциональная организация процесса, как показано на рис. 22.

Чтобы понять идею РБП, важно сначала дать определение бизнес-процессу. Еще в 1989 г. это очень точно сделал Джеймс Харрингтон:

• Процесс – ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.

• Производственный процесс – процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.

• Бизнес-процессы – все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

Таким образом, в процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной. Процессы генерируют результаты и стоимость; иными словами, они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость. Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными – независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью РБП. РБП рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.

Вскоре Хаммер и Чампи расширили это определение, сформулировав четыре ключевых условия РБП, и в результате их стали считать «отцами-основателями» данного подхода:

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Авторы утверждают: чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов, нужно соблюсти четыре основных требования.