Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 14

• Некоторые моменты не всегда можно однозначно отнести к той или иной категории. Тот факт, что у 30 % американских фермеров есть широкополосный Интернет, может стать и возможностью (остается еще потенциал в 70 % рынка), и угрозой (ограниченный прием). Поскольку на этапе SWOT-анализа толковать это наблюдение не следует, нужно просто внести его в список и как возможность, и как угрозу.

• Сосредоточьтесь на информации для внешнего анализа. Большинство компаний не идут дальше внутреннего анализа, оценивая ситуацию только изнутри, потому что, естественно, у компании есть много документации по этой теме, и у каждого сотрудника есть представление о сильных и слабых сторонах компании. К тому же сбор внешней информации о рынке, если только он происходит не через Интернет, часто бывает малоэффективен: люди, которым поручают такое задание, боятся звонить конкурентам, в отраслевые ассоциации или в другие учреждения под благовидным предлогом (например, исследование для научной работы) и спрашивать о данных, не находящихся в открытом доступе. Но именно такая информация определяет качество внешнего анализа.

• Строго разграничивайте внутренний и внешний анализ. Многих практиков вводит в заблуждение очевидная закономерность – недостатки таят в себе возможности, – и поэтому они путают внутреннее и внешнее. Такого нельзя допускать – «внешнее» должно означать взгляд исключительно с позиции рынка.

2.2. Анализ корпоративных стратегий

Корпоративная стратегия известна так же, как стратегия предприятия, и призвана ответить на стратегический вопрос: «В каких сферах бизнеса нам следует конкурировать?» Это значит, что она на групповом уровне исследует и проясняет, какие направления в целом следует избрать. Лучший пример тому – конгломераты вроде General Electric и Siemens, объединяющие под своим крылом множество самых разных производств – от строительства электростанций до выпуска холодильников. В юридически независимых интегрированных компаниях существуют материнские организации, и у каждой из них есть ряд дочерних предприятий, работающих в разных сферах. Чтобы существование материнской компании было оправданно с экономической точки зрения, она должна обеспечить своим «дочкам» преимущество «родства». Подобное преимущество может достигаться за счет принадлежности к одному зонтичному бренду, консолидации управленческих структур и систем в одном месте вместо присутствия отдельной структуры в каждой фирме, ценностно-ориентированного управления бизнес-портфелем, а также за счет других видов экономии от совмещения. Если материнская организация не обеспечивает такого преимущества, ее роль стратегической холдинговой компании представляется сомнительной. В таком случае либо она выступает в качестве финансовой холдинговой компании, либо, если дочерние предприятия достаточно велики и независимы, от нее можно отказаться совсем. Если компания как единое целое не стоит больше, чем сумма ее составляющих – независимых фирм, входящих в нее, – преимущество «родства» сводится на нет.