Читать «Методы принятия решений» онлайн - страница 115

Отсутствие связи между планированием и принятием решений

Как планируют топ-менеджеры

66 % – периодически

Процент опрошенных топ-менеджеров, утверждающих, что их компании проводят стратегическое планирование только в определенное время

67 % – подразделение за подразделением

Процент опрошенных, указавших, что планирование производится подразделение за подразделением

Как топ-менеджеры принимают решения

100 % – постоянно

Процент топ-менеджеров, утверждающих, что стратегические решения принимаются без оглядки на календарь

70 % – задача за задачей

Процент опрошенных, указавших, что решения принимаются одно за другим

Неудивительно, что только 11 % топ-менеджеров твердо уверены в том, что стратегическое планирование стоит затраченных усилий.

Как и Microsoft, Diageo North America, подразделение международного производителя пива, вина и крепких напитков, недавно изменило метод проведения стратегического планирования распределения ресурсов в своем диверсифицированном портфеле. Diageo исторически фокусировала свое планирование на отдельных брендах. Бренд-менеджерам разрешалось бороться за дополнительное инвестирование вне зависимости от размера бренда или его стратегической роли в портфеле. В результате распределение ресурсов было испорчено бесконечными спорами между брендами и корпоративным менеджментом. Из-за этих политических препирательств руководству Diageo стоило немалых усилий выработать стабильный подход к росту, так как недостаток прозрачности не позволял ему распознать во множестве запросов на дополнительное финансирование те бренды, которые действительно заслуживают больше ресурсов.

Начиная с 2001 года Diageo модернизировала свой подход к стратегическому развитию. Ключевым изменением стал фокус планирования на тех факторах, которые, по мнению компании, сильнее всего стимулируют рост рынка, – к примеру, увеличение количества латиноамериканцев в США. «Моделируя влияние этих факторов на брендовый портфель, Diageo смогла лучше подбирать ресурсы, соответствующие брендам, имеющим наибольший потенциал роста. Таким образом, стало возможным определить стратегии и инвестирование, которыми должен заниматься каждый конкретный бренд-менеджер», – говорит Джим Мосли, первый заместитель директора по планированию и изучению потребителя в Diageo North America. Например, сейчас отдел занимается выявлением брендов, которые будут расти, и выделением определенных ресурсов этим подразделениям. Этот узконаправленный подход позволил компании сократить процесс планирования брендов и уменьшить затраты времени на споры между брендами и менеджментом отдела. Также он придает руководящим менеджерам больше уверенности в способности каждого бренда внести вклад в рост Diageo.