Читать «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» онлайн - страница 43

В математике, для того чтобы решить какое-нибудь уравнение, необходимо знать:

•  правила;

•  какие правила и когда уместно использовать;

•  в какой последовательности (сочетании) следует их использовать.

К сожалению, для некоторых остается еще раз повторить: стабильного успеха – не путать с удачей – нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

«Каждый пишет, как он слышит, каждый слышит, как он дышит!»

Итак, мы с вами убедились, что путь освоения управленческой теории весьма тернист, решаются идти по нему немногие, а необходимые для профессионального освоения упорство и прилежание так и вообще проявляют единицы. Чем же пробавляется (извините, если кого этим словом обидел) подавляющее большинство действующих руководителей?

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями.

Ресурс 1. Опыт

Опыт, который, как известно, «сын ошибок трудных», складывается по мере того, как человек занимается какой-то деятельностью. Опыт может быть как положительный, так и отрицательный. К сожалению, любой опыт носит, что называется, диалектический характер. Положительный опыт стимулирует запоминание и повторение тех действий, которые привели к желаемому результату. Человек приобретает так ценимую, но несколько переоцениваемую деловую хватку – умение эффективно решать знакомые задачи.

Но этот же положительный опыт, не подкрепленный системными знаниями, подталкивает руководителя к тому, чтобы не замечать или игнорировать то, что выходит за пределы знакомого круга. Что естественно, так как любой запрограммирован на достижение успеха в первую очередь привычным и, следовательно, наименее затратным способом. К чему же тогда отягощать себя лишними сущностями?

И руководитель рискует стать твердым консерватором, который реагирует только на сильные сигналы, да и то исключительно перебором, как ему кажется, проверенных и безопасных методов. Да, эти методы безопасны, так как хорошо знакомы, но одновременно и опасны, так как любую ситуацию он будет подгонять под инструменты, которыми умеет пользоваться в полном соответствии с поговоркой: «Если вы хорошо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить себе в виде гвоздей».

Я отнюдь не призываю вас к избыточному усложнению простых вещей, но велик соблазн подгонки решений под ответ. Отрицательный опыт помогает, с одной стороны, не наступать каждый раз на одни и те же грабли, что, безусловно, можно оценить как положительный ресурс. Но, с другой стороны, отрицательный опыт зачастую приводит руководителей к абсолютно неверным выводам. В одном из рассказов Марка Твена описан случай с кошкой, которая обожглась, запрыгнув на горячую плиту. Через некоторое время люди заметили, что кошка вообще обходит плиту стороной, даже когда плита холодная. Получивший негативный опыт руководитель начинает нарушать принципы элементарной логики, оправдывая свои действия словами: «Мы уже пробовали эту методику, но ничего не вышло, поэтому от этой идеи мы отказались».