Читать «Хорошая новость: будущего нет!» онлайн - страница 7

Практика 1.1: Больше лени! Больше эффективности!

Сталкиваясь с необходимостью что-то сделать, с благодарностью вспоминаем о Природе, запустившей в действие «Закон сохранения энергии», иначе известного как «Закон экономии усилий».

Экономим усилия, последовательно отвечая на «три золотых вопроса экономии усилий»:

Первый золотой вопрос Закона экономии усилий:

Могу ли я это не делать?

Довольно часто мы делаем то, что можно совсем не делать.

Пример: я знавал СЕО одной довольно крупной компании с оборотом в несколько миллиардов евро. Возвращаясь из отпуска, он не читая удалял из своего почтового ящика все мейлы. Видя удивление коллег, он пояснял:

– Если там есть что-то важное, требующее моего участия, то все равно найдут способ привлечь мое внимание. Спросят: «Ты видел мейл про то-то и то-то?» Я честно скажу, что – нет, не видел. И у нас завяжется прекрасный диалог.

СЕО и возглавляемая им компания были весьма успешны, удерживая лидерство в своей отрасли в течение многих лет.

Второй золотой вопрос Закона экономии усилий:

Если делать все же надо, то можно ли это кому-то поручить, чтобы не делать самому?

Как известно, любой руководитель получает деньги за то, что хорошо работает кто-то другой. Что и определяет две перманентные заботы начальника:

• Чтобы «кто-то другой» был.

• И чтобы «кто-то другой» не просто «был», а еще и работал хорошо.

Решение этих двух вопросов требует правильного «selection» и «recruitment» («поиск» и «наем персонала»). Это может звучать немного странно, но высшим проявлением индивидуального эгоизма руководителя будет неукоснительное следование принципу «people comes first» («сотрудники прежде всего»). В первую очередь это подразумевает крайне внимательное отношение к подбору и расстановке кадров.

В своей книжке «От хорошего к великому» Джим Коллинз рекомендует сначала «разобраться» с тем – «кто?» и только потом решать «что?». И он, безусловно, прав. «Хорошего человека» можно обучить делать «правильные вещи». Гораздо труднее того, кто умеет делать «правильные вещи», научить быть «хорошим человеком».

Всё это требует от руководителя самого пристального внимания к тому, как работает то, что раньше называлось HR, а сейчас всё больше начинают называть «talent management» («управление талантами»).

Если какое-то задание поручить некому, то для начальника это должно стать тревожным сигналом. Сигналом, что ему или ей зря платят как руководителю, и следовало бы платить как «специалисту».

• Это как в армии. Если военачальник начинает ходить в атаку, то он показывает не столько, насколько он храбрый, сколько то, что руками он работает лучше, чем головой, и его пора разжаловать обратно в солдаты. При всем должном уважении к нелегкому солдатскому труду.

• Если, конечно, речь не идет о «показательных» выступлениях, когда генералы спят в окопах на передовой, а генеральный директор встает за рыбный прилавок в дни новогодних пиковых продаж.

Такими публичными «демократией» и «популизмом» не надо пренебрегать. Сотрудникам это нравится, а у начальника появляется возможность потренироваться в «выступлении на публике». На руководителя в такой ситуации придут посмотреть многие коллеги и подчиненные. А у начальника останется приятный бонус в виде фотографии в не совсем обычной ситуации. То есть это как корпоратив, только на работе. Трудовой коллектив будет более спаянным, уровень мотивации сотрудников повысится.