Читать «Дар лидера» онлайн - страница 8

Норман Винсент Пил рассказал историю о хорошем парне, который в конце вышел победителем. Его уволили с должности арт-директора журнала, потому что он отказался от участия в проекте, связанном, по его мнению, с порнографией. Он долго не мог найти новую работу, и его детям даже пришлось подрабатывать после школы, чтобы семья могла свести концы с концами.

Наконец, спустя почти целый год, ему предложили отличную работу, которая была даже лучше прежней. Как ни странно, новая работа досталась мужчине благодаря хорошей рекомендации бывшего начальника. Своим смелым поступком он заслужил уважение босса. Его терпение окупилось сполна, потому что он участвовал в другом забеге.

В процессе руководства людьми делать послабления проще, чем ужесточать требования.

Кен Бланшар, Патриция Зигарми и Дреа Зигарми.

«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»

Если вы не знаете, сколько внимания необходимо уделять людям, когда они работают над той или иной задачей, то на начальном этапе лучше обеспечить им избыток контроля. Если вы обнаружите, что вам достались старательные сотрудники, то просто ослабите хватку, за что они скажут вам спасибо. Кроме того, так вы продемонстрируете им свое уважение и благодарность за труд.

Если же вы слишком понадеетесь на трудолюбие и умения своих подчиненных, а потом окажется, что их навыки оставляют желать лучшего, вы попадете в сложную ситуацию. Если вы начнете корректировать их работу и ужесточите требования, они могут отнестись к вашим действиям как к несправедливой критике, микроменеджменту или даже притеснениям. В конце концов, качество их работы не изменилось, так почему вы вдруг начали требовать от них больше? Ваша политика непременно вызовет у них недовольство.

Помните: делать послабления проще, чем ужесточать требования.

Если что-то стоит делать, необязательно делать это идеально – поначалу.

Руководители должны понимать, что достижение высоких показателей – как для них, так и для их людей – это путь, а не место назначения. Человек учится делать свою работу непосредственно в процессе работы. Чтобы достичь конкретных целей, требуются время и практика.

Например, менеджеры, посещающие мои практические семинары, нередко приходят в восторг, когда знакомятся с новыми для себя концепциями. Они возвращаются в свои компании и сразу же приступают к воплощению в жизнь новых идей или применению новых подходов. Однако если сотрудники не реагируют с самого начала так, как хочется руководителям, те нередко приходят в уныние и отказываются от своих затей.

Не стоит быть с собой чересчур строгим – это непродуктивно. Не ждите, что у вас сразу все пойдет как по маслу. Самокритика полезна только тогда, когда она дозирована. Берясь за что-то новое, не судите себя слишком строго. Также не стоит ожидать, что другие сразу же оправдают ваши завышенные ожидания. Имейте в виду, что поначалу от вас не требуется идеальной работы.

Людей мотивирует то, что их мотивирует.

Большинство лидеров не совсем правильно понимают суть мотивации. Многие считают, что деньги, награды и бонусы – это лучшие стимулы. Однако в действительности то, что мотивирует одного, может не мотивировать другого.