Читать «Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач» онлайн - страница 13

Объективнов бенчмаркинге кластерная теория М. Портера нашла свое прикладное выражение. Именно стихийно происходящее копирование лучших достижений составляет важную (хотя и не единственную – см. ниже) часть взаимодействия фирм в рамках кластера. С помощью бенчмаркинга процесс усвоения чужих наработок был переведен на сознательный уровень, превратился в управленческую процедуру. А значит, стало возможно вести его быстрее, планомернее и, в конечном счете, более эффективно.

Несколько утрируя, можно сказать, что с появлением бенчмаркинга теория была конкретизирована до уровня инструкции. Методика приобрела готовность к немедленному практическому использованию. Менеджер, прошедший бенчмаркинговый тренинг, хорошо знает, какие конкретные шаги и в какой последовательности он должен предпринять, чтобы изучить конкурента, и как он может перенести его достижения в свою фирму.

1.5. Кластеры и формирование зрелых стратегий

Копирование чужих достижений, однако, отнюдь не является универсальным рецептом успешного существования фирмы внутри кластера. Даже самые лучшие черты конкурентов могут быть излишними и даже вредными для данной фирмы. В реальных кластерах, действительно зарекомендовавших себя как «сгустки» лучших фирм соответствующей отрасли, компании-участники неодинаковы, более того, в некоторых отношениях они разительно непохожи друг на друга. И, естественно, о некритичном копировании приемов друг друга речь просто не идет. Можно ли скопировать, скажем, рекламную стратегию фирмы-гиганта, имея бюджет в десятки раз меньший, чем у него?

Более того, кластеры являются почти идеальными питомниками для выработки фирмами различных по своему содержанию стратегий. Если схематично набросать структуру «типового» кластера, то его центр чаще всего составляют несколько мощных компаний – производителей массовой продукции, между которыми происходят основные конкурентные стычки. Эти корпорации придерживаются стратегии лидерства в издержках, называемой также виолентной (т. е. «силовой») стратегией.

Фундаментальный источник силы избравших ее фирм заключен в том, что массовое производство и продвижение продукции обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют при хорошем качестве устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится базой конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Прямое противостояние виоленту на его поле (т. е. в производстве массовых, стандартных продуктов) совершенно бесперспективно для любой фирмы, не обладающей гигантскими производственными, финансовыми и организационными ресурсами. Как ни старайся, у лидера все равно окажутся более производительные технологические линии, больший бюджет расходов на рекламу и НИОКР, более густая сбытовая сеть и, главное, лучшая экономика массового бизнеса. Это заставляет все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасного лобового столкновения с гигантами. То есть возникает тенденция к поиску ниш, к приспособлению продукции к специальным запросам отдельных групп потpебителей.