Читать «HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик» онлайн - страница 31

В течение года были набраны около 120 новых внешних сотрудников. 77 % вакансий были закрыты собственными силами, без привлечения рекрутинговых агентств, благодаря эффективному сфокусированному процессу поиска и отбора кандидатов через интернет-канал и социальные сети, а также программе «Охота за талантами» (премирование сотрудников за рекомендации успешных кандидатов). Благодаря экономии бюджета на набор персонала на раннем этапе проекта был нанят дополнительный специалист по рекрутменту, что, в свою очередь, позволило еще на 40 % сократить бюджет на рекрутмент, а также значительно повысить качество и объем поддержки бизнеса на этапах подбора и адаптации новых сотрудников. Грамотный и прозрачный процесс управления бюджетом компенсаций позволил проектной команде HR, с одной стороны, нанять кандидатов, оптимально соответствующих требованиям бизнеса, а с другой – остаться в рамках первоначально согласованного бюджета, несмотря на высококонкурентный московский рынок труда.

Также была проведена оценка результатов и потенциала всех сотрудников подразделения и внедрен фокусный подход к работе с высокопотенциальными сотрудниками, который заключался в предложении новых карьерных возможностей, пересмотре компенсационного пакета, разработке индивидуальных программ обучения и развития (в частности, стажировки в региональном офисе).

Чтобы поддержать карьерный рост сотрудников, практически на все вакансии в рамках новой структуры был объявлен внутренний конкурс в странах Восточной Европы, при этом вакансии на ключевые позиции анонсировались также и в других европейских подразделениях компании. Возможностью дальнейшего профессионального развития заинтересовались многие сотрудники, и в результате 29 внутренних кандидатов заняли новые позиции в Москве. Для эффективной передачи знаний и построения процессов в каждую функциональную группу было нанято по одному ключевому менеджеру-эксперту из европейских подразделений компании.

Была разработана и внедрена новая политика по адаптации персонала, а также новая стратегия обучения и развития сотрудников с фокусом на критические для бизнеса компетенции и позиции. Кроме того, был оптимизирован процесс локализации вновь набранных иностранных сотрудников в Avon (Россия), а также пересмотрена и оптимизирована политика по организации рабочих мест и корпоративному транспорту.

Для создания эффективной и сплоченной команды были проведены командообразующие мероприятия. Новые сотрудники активно вовлекаются в кросс-функциональные проекты и конференции отдела продаж для комплексного понимания бизнеса и построения собственной сети контактов внутри компании.

Результаты. Таким образом, в течение года был разработан и реализован проект по созданию многофункциональной команды коммерческого маркетинга Avon (Восточная Европа). Российская команда HR показала себя как стратегический партнер бизнеса, начиная от разработки дизайна бизнес-кейса и заканчивая общей координацией и контролем на каждом этапе внедрения.