Читать «Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект» онлайн - страница 57

Что касается ситуационного анализа и моделирования сценариев («что если»), то система управления обязательно должна предусматривать централизованное применение этих методов, начиная с корпоративного уровня. При этом могут применяться распределенные модели, пользователями которых являются разные подразделения, объединенные принципом коллегиального управления.

2. Недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней. Этот аспект связан со стратегической ориентаций текущих и оперативных планов. Целевая ориентация корпоративного управления должна позволять проецировать стратегии на тактический и оперативный уровни, обеспечивая при этом согласованность стратегических планов с тактическими и оперативными.

В идеале текущая деятельность любого подразделения компании должна способствовать решению стратегических задач корпоративного уровня. Однако в настоящее время для большинства компаний характерен так называемый стратегический разрыв (strategic gap) – ситуация, когда планы разных уровней управления не согласованы между собой. В этом случае теряется целевая ориентация деятельности компании, ресурсы расходуются неэффективно, темпы развития падают.

Ситуация еще более усугубляется, если стратегические планы время от времени корректируются в результате изменения приоритетов или экономических условий. В этих условиях даже тщательно проработанные стратегии претворяются в жизнь лишь частично и не приносят желаемых результатов.

Причина опять же заключается в отсутствии соответствующих систем управления, позволяющих обеспечить преемственность планирования на разных уровнях и таким образом сфокусировать деятельность всех подразделений и менеджеров (от директоров до линейных руководителей) на достижении глобальных корпоративных целей. При этом глобальные цели подлежат декомпозиции в рамках всей организации, вплоть до отдельных подразделений.

Такой подход предполагает нацеленность на стратегический результат, что позволяет декомпозировать стратегии и преобразовать их в конкретные планы действий, которые доводятся до конкретных исполнителей. Тогда локальные цели отдельных подразделений будут полностью соответствовать корпоративной стратегии.

В случае изменения внешних условий или внутренней обстановки разработанные планы не должны утрачивать своей реалистичности, поэтому система управления должна не только регистрировать произошедшие события, но и моделировать возможные состояния в будущем.

3. Недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения. Как уже было отмечено, современная бизнес-среда характеризуется исключительной динамичностью. Отсюда следует вывод, что компания должна иметь возможность своевременно реагировать на происходящие изменения, и это касается не только операционной деятельности, но и стратегического менеджмента. При этом гибкость и адаптивность стратегий и планов и возможность их оперативной корректировки по мере изменения обстоятельств не должны наносить ущерб качеству этих стратегий и планов и нарушать согласованность и целевую ориентацию системы корпоративного планирования.