Читать «Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект» онлайн - страница 51

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечения запланированных значений формальных показателей, возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Можно возразить, что стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования. Это действительно так, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. Но, к сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.

Также вызывает сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы, и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.

Еще один повод для критики рациональной модели – то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире, который Билл Гейтс (Bill Gates) назвал «прерывистым хаосом» [Гейтс, 2001, с. 417]. Так, М. Хаммер (Michael Hummer) отмечает, что «ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации» [Хаммер, 2005, с. 155].

Аналогичные соображения высказываются и российскими специалистами. Вот что пишет по этому поводу О. С. Виханский: «Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший… Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкурент потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?» [Виханский, 2005, с. 393]. В другой работе А. Т. Зуб и М. В. Локтионов приводят неутешительную статистику: успешно выполняется только 10 % стратегий, сформированных организациями [Зуб, Локтионов, 2001, с. 26].