Читать «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем» онлайн - страница 16

Говоря другими словами, Вак осознал, что ему и его команде необходимо не столько сосредоточиться на своих гениальных теоретических исследованиях, сколько уделить больше внимания образу мышления и проблемам аудитории. Сталкиваясь с трудной, непонятной информацией, люди очень редко меняют свое мнение. В большинстве случаев они с гибкостью акробатов Цирка дю Солей искажают данные так, чтобы те «вписались» в их систему взглядов.

Вак понял, что «достучаться» до руководителей можно, только если принять, а не оспаривать уже имеющийся у них багаж знаний и опыта. Эта основополагающая идея повлекла за собой ряд важных для него лично и для команды в целом выводов. Во-первых, требовалось увидеть и даже прочувствовать ситуацию с точки зрения руководителей, используя интервьюирование и другие методы. Затем необходимо было видоизменить презентации и вывести их за рамки предоставления фактических данных. Нужно было создать устные и визуальные материалы, которые будут перекликаться с существующими ментальными моделями руководителей и установят связь с отделами мозга, отвечающими не только за аналитическое мышление, но и за эмоции и распознавание образов.

Отныне совещания Вака начинались со сценария «общепринятого мнения» – истории, которая наиболее полно отражала существующие взгляды и представления руководителей. Вак относился к этому базовому сценарию с должным уважением и показывал, что многие установки и воззрения имеют право на существование. Затем он постепенно расширял поле зрения, рассматривая установки руководителей под разными углами и выводя их на новые горизонты. Таким образом Вак постепенно менял ментальные модели тех, кому предстояло принимать решения, вместо того чтобы ломать их. В качестве заголовка одной из своих статей Вак придумал поэтический термин, описывающий его подход: «Тонкое искусство перевосприятия».

Результаты деятельности Вака и его команды оказали огромное влияние на корпорацию Shell и стали хрестоматийным примером сценарных технологий. Его деятельность помогла компании заранее подготовиться к нефтяному кризису 1973 г. (нефтяное эмбарго), а также к обвалу цен на нефть в 1979 г. Его работа придала руководству компании смелость действовать вопреки тенденциям рынка: в то время как все покупали танкеры с нефтью, Shell избавлялась от них. В результате она совершила скачок из аутсайдеров среди крупных нефтяных компаний в лидеры промышленности. Вак и его команда сценарного планирования стали героями, а Shell и сейчас пользуется его методом.

Наибольшую известность Вак приобрел благодаря тому, что перенес метод сценарного планирования из военной науки в сферу бизнеса. Но его наследие гораздо глубже и шире. С нашей точки зрения, Вак положил начало искусству проведения стратегических сессий, превратил его в общепринятую практику. Он трансформировал ментальные модели руководителей задолго до появления общепринятых методик подобной деятельности. Его работа предшествовала проведенным в последние десятилетия исследованиям в области когнитивистики, поведенческой экономики, системной динамики, методов групповой дискуссии и визуализации данных. Не имея доступа ко всему вышеперечисленному, Вак черпал идеи и вдохновение откуда только возможно – из восточной философии, военной теории, работ Питера Друкера – и создал действенный метод.