Читать «Монологи о бизнесе. Девелопмент» онлайн - страница 35

Я год преподавал маркетинг. Читал студентам лекции. И скажу, что не очень-то сейчас сами преподаватели рады таким «помощникам» от бизнеса. Потому что я – практик, я рассказываю, как деньги зарабатывать. И авторитет преподавателя, который бубнит теорию, конечно, падает при таком сравнении. Преподаватели этого боятся. А выпускники их завтра придут на работу, и им скажут: «Забудьте то, чему вас учили». Чего же удивляться, что в лучшем случае половина студентов работает потом по специальности.

Сейчас в каждой компании есть свое понимание маркетинга. У нас в GOOD WOOD, я уверен, одна из лучших маркетинговых систем в России. Мы можем поделиться знаниями с любой отраслью.

Как банкир стал строителем

Сергей Качура / генеральный директор компании «А101 Девелопмент»

Со времен СССР никто города не строил. Мы первые.

Профессиональный вызов

По образованию я финансист. Без малого 22 года жизни отдал работе в области финансов, застав период становления банковской системы нашей страны.

Пять лет назад попал в «БИН Банк», где возглавил операционный блок и блок IT-сопровождения. За короткий промежуток времени, создав три операционных хаба (в Ульяновске, Новосибирске и Смоленске), модернизировав информационную систему банка, задумался о дальнейшем профессиональном росте. Акционер увидел во мне потенциал – рискнул и предложил работу, которая стала для меня, пожалуй, самым интересным профессиональным вызовом. Закрывалась сделка по приобретению А101, и акционер предложил мне возглавить компанию: «Не хочу ставить строителя во главе компании, потому что считаю это неправильным. Я видел, что у тебя получилось в банке, и хочу, чтобы ты попробовал себя в девелопменте. Для тебя это риск, и возможно, через три месяца я скажу: «Качура, извини, но у тебя не получается». Это будет честно. А может, ты сделаешь то, что до тебя никто в стройке не делал».

Новая Москва, новая работа

С приходом в А101 жизнь изменилась коренным образом – я открыл для себя Новую Москву. Первый месяц работы пребывал в состоянии иностранного студента, который изучает незнакомую для себя среду, вынужденно погрузившись в нее.

Что поразило в первую очередь в компании – это система принятия решений. Я «рос» в финансовом секторе, где все решения принимаются в большей степени коллегиально. Не потому, что люди боятся ответственности, а потому, что цена ошибки очень высока – зачастую это десятки миллиардов рублей. Здесь же встретился с исключительно централизованной системой, замкнутой фактически на генеральном директоре. Первое, что сделал, – изменил всю систему корпоративного управления: собрал всех топ-менеджеров и сказал: «Внедряем коллегиальную систему принятия решений. Я хочу, чтобы каждый из вас, будучи специалистом в своей области, брал на себя ответственность. Мы все в одной лодке». Такое решение было рискованным, но это сработало – уровень дискуссии стал совершенно иным.