Читать «Простое лидерство» онлайн - страница 71

3. Не позволяй собеседнику оправдываться. Ни в коем случае не спрашивай, почему он так поступил. Так ты лишь провоцируешь его на поиск причин и оправданий. Критика в данном случае теряет свою эффективность. Оправдываясь, человек обращается к прошлому, но это не приводит ни к каким переменам. Лучше скажи ему: «Меня не интересуют прошлые обстоятельства. Мне важно, чтобы мы разрешили эту ситуацию сейчас и чтобы она не повторялась впредь».

4. Не утверждай, что твоя точка зрения единственно правильная. Критика – это всего лишь твой взгляд на ситуацию. И это необходимо подчеркивать: «Мне не нравится, как ты себя ведешь». Таким образом ты выражаешь свои чувства и избегаешь ненужных дискуссий о том, кто прав и кто виноват.

5. Дай человеку шанс самому оценить свое поведение, чтобы он не потерял лицо. Кроме того, каждый охотнее прислушивается к своим собственным выводам.

6. Никогда не прикасайся к человеку, которого критикуешь. Так ты вызовешь у него подсознательные негативные чувства к себе.

7. Верни тему беседы в позитивное русло. Критика уничтожающе действует на человека, поэтому дай ему возможность встать на ноги. Только тогда он может задуматься о своем поведении, а не о твоем.

8. Описывать собеседнику свои чувства и эмоции следует не дольше одной минуты. Покончив с этой темой, больше к ней не возвращайся. Не впадай в искушение вновь и вновь в ходе разговора возвращаться к критике.

Путь, ведущий к успеху:

1. Сначала создай обстановку доверия. Скажи, что тебе нравится в этом человеке. Затем опиши то, что не нравится. Вырази свои чувства по этому поводу.

2. Теперь немного помолчи, чтобы критика подействовала. Дай своему собеседнику возможность отреагировать. Если есть необходимость, спроси, как он сам оценивает свое поведение.

3. Затем задай вопрос: «Что вы намерены дальше делать?» Дай ему понять, что веришь в положительные изменения. Таким образом беседа возвращается в позитивное русло.

4. Дружелюбно попрощайся с собеседником.

Четвертое вспомогательное средство: инструкция, ориентированная на результат (ИОР)

Зачастую мы не придаем значения тому, как работник воспринимает порученные ему задания. Даже если ему кажется, будто он все понял, задача в его представлении порой может весьма сильно отличаться от той, которую имел в виду начальник. Из-за этого часто возникают ненужные недоразумения.

Каждый сотрудник имеет право на четко описанную зону своей ответственности. Такое описание называется ИОР – инструкция, ориентированная на результат.

Не имея четкого задания, человек не в состоянии добиться результата, а когда неясен результат, он не может проверить сам себя, не может развиваться и быть довольным собой. Руководитель, не умеющий четко ставить задачи, лишает подчиненных этого шанса.

Некоторые менеджеры используют подчиненных по своему произволу, как мальчиков на побегушках, при этом никак не объясняя своих мотивов. «Хороший сотрудник не должен чураться никакой работы», – считают они. Такие начальники не руководят, а создают хаос. Правда, в процитированном выше утверждении есть доля истины, но лишь в том случае, если оно является исключением. Когда же такая ситуация становится правилом, она разлагающе влияет на коллектив. Если человек не нанимался на должность мальчика на побегушках, то он и не должен использоваться в этом качестве.