Читать «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» онлайн - страница 483

Переопределение, затрагивающее несколько областей

Все четыре варианта переопределения не являются взаимоисключающими. Нападающий может избрать глобальную стратегию и одновременно использовать взаимосвязи, что и сделала компания Matsushita в электронных товарах широкого потребления. Компания использует совместное для нескольких подразделений производство, дистрибьюторские каналы, совместное осуществление других видов деятельности для целого ряда продукции. Компания также интегрирует и координирует свою стратегию для подразделений, работающих во всем мире. С помощью такой стратегии компания вытеснила тех конкурентов, которые выпускают только один вид продукции или работают только в одной стране.

Нападающий может также объединить узкую сферу деятельности на одном направлении и широкую – на других. Например, если нападающий атакует лидера, специализируясь в определенном сегменте (сфера деятельности в отрасли), он одновременно с этим может конкурировать в мировом масштабе (географический масштаб). Часто бывает так, что компания специализируется в рамках одной отрасли, но при этом использует взаимосвязи со смежными отраслями: это еще один пример того, как объединить узкую и широкую сферы деятельности. Переопределение сферы конкуренции одновременно по нескольким направлениям оказалось мощным источником конкурентных преимуществ, поскольку таким образом накапливаются конкурентные преимущества, полученные как эффект от каждого переопределения.

На диаграмме сферы деятельности (рис. 15.2) схематически иллюстрируются несколько измерений масштаба. Рисунок показывает, как нападающий должен анализировать каждое измерение сферы деятельности, чтобы понять, является ли это одним из путей для возможной атаки на лидера. Затем составляется график сферы деятельности нападающего, а после этого пробуются альтернативные способы переопределения: эти пробы должны показать, создают ли переопределения значительные конкурентные преимущества для нападающего. К примеру, самая верхняя диаграмма представляет ситуацию в автомобильной отрасли в 1970-х годах. Компания General Motors (GM) конкурировала с применением стратегии широкой специализации, предполагавшей выпуск целой серии моделей. И хотя компания GM конкурировала в международных масштабах, равно как и в Соединенных Штатах, эта стратегия по сути своей была построена с расчетом на одну отдельную страну, и координация в мировых масштабах была минимальной. Компании Toyota и Nissan вместо этого решили специализироваться на выпуске небольших машин и применяли стратегии, скоординированные в глобальном масштабе. По ходу конкуренции они получили в свое распоряжение значительные конкурентные преимущества по отношению к GM.