Читать «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR» онлайн - страница 27

Векторная мотивация

Порой клиенту сложно сформулировать ответ на вопрос «Что получит сотрудник на этой позиции?». Не менее сложно ответить и кандидату: «Что я хочу от новой работы?» В этом случае можно помочь и клиенту, и кандидату измерить мотивацию. Можно использовать схему ниже и в процентах определить, насколько ваше предложение интересно кандидатам, по трем параметрам: профессиональная мотивация (содержательный интерес – что делать?), карьерная мотивация (признание) и материальная мотивация (оплата труда, соцпакет).

Если по всем трем параметрам уровень мотивации будет хотя бы немного выше 50 %, вероятность того, что человек не только согласится на ваше предложение, но и надолго останется в компании, довольно высока. Если по двум параметрам мотивация высока, а по третьей хоть на пару процентов ниже уровня удовлетворенности, то будьте уверены: кандидат станет рассматривать и другие предложения о работе.

Измерять мотивацию можно не только для формирования требований к кандидату, но и на интервью. В этом случае следует предложить кандидату самому определить уровень своей удовлетворенности текущим или предыдущим местом работы, после чего сопоставить результаты с тем, что может предложить ему ваша компания. Нередко после этого кандидату становится понятно, что вакансия ему не подходит. Казалось бы, это плохо для работодателя – особенно если кандидат устраивает его по всем параметрам. Однако не стоит забывать, что мотивация – ключевой параметр. И лучше узнать о несоответствии ожиданиям потенциального сотрудника на интервью, чем на второй неделе его работы в компании.

Например, я проводила интервью с менеджером по продажам топливных присадок. Кандидат сомневался, нужна ли ему новая работа. В текущей компании вроде все устраивало, но хотелось что-то поменять. Что именно – кандидат сформулировать затруднился. Стали разбирать по векторам мотивации. Я попросила его интуитивно оценить степень содержательного интереса к тому, что он делает – оценил на 40–42 %. Карьерный интерес (признание) – 65 %. Материальная удовлетворенность – 62 %. На графике (см. на следующей странице) это можно отразить так: карьерный интерес и материальная удовлетворенность выше 50 %, а профессиональный интерес в зоне риска – ниже 50 %.

Повторюсь, это была именно интуитивная оценка кандидатом текущего положения, как если бы мы оценивали туфли на полке: «За эти и тридцати тысяч не жалко, а те и за две не возьму». Экономисты знают, что таким образом рассчитываются многие индексы удовлетворенности, и на них часто строят весомые предположения. А я использую эту методику для визуализации ощущений кандидатов. Вывод, который мы делаем, – наш кандидат в «золотой клетке». Его устраивает все, кроме содержания работы. Поэтому он готов рассматривать предложения других компаний и действительно способен уйти, если дать ему задачи поинтереснее. И уйти, возможно, даже на меньшие деньги и позицию поскромнее. Когда с ним это обсудили, он согласился и надолго задумался. Мы договорились, что он сначала пообщается со своим руководством и расскажет о готовности взять на себя интересные и амбициозные задачи. И если это окажется невозможным, то только тогда мы продолжим рассматривать позицию моего клиента. Почему так? Потому что, во-первых, рост внутри компании всегда приветствуется и для карьеры кандидата будет только плюсом, а во-вторых, эта ситуация чревата контрпредложением. Так, собственно, и вышло. Кандидат получил новый проект, а его руководитель, оказывается, уже начал сомневаться в его инициативности.